Диагностика системы управления

Предлагается начинающим HR-менеджерам не претендовать на авторскую разработку системы мотивации и KPI. Для этой деятельности необходимо глубокое погружение в специфику отрасли, в ее нюансы и приоритеты. Советую также активнее выстраивать коммуникации с топ-менеджментом компании и выступать скорее организатором процесса, нежели единоличным автором.

Рекомендуется создать рабочую группу, состоящую из ключевых специалистов компании: руководителей высшего звена и ведущих подразделений, представителей финансовых служб. В таком составе, как правило, в оптимальные сроки удается разработать KPI и систему мотивации, чутко настроенные на специфику деятельности компании. Коллегиальная разработка очень эффективна и в тех случаях, когда требуется прийти к компромиссным решениям.

Оценка персонала как стимул

Все пункты кадровой политики компании тесно взаимосвязаны между собой. Система мотивации всегда “работает на одной волне” с системой оценки персонала. Оценка преследует несколько групп целей, одна из которых – административная (повышение/понижение оклада, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.).

В “АльфаСтраховании” оценка проводится в конце января – начале февраля года, следующего за отчетным. Оценке подлежат все сотрудники, проработавшие в компании более 4 месяцев. В состав оценочной комиссии входят:

-непосредственный руководитель сотрудника;

-руководитель уровня n + 1 (т. е. менеджер, занимающий должность на порядок выше непосредственного руководителя);

-несколько человек из смежных по бизнесу подразделений, компетентных оценить деятельность данного сотрудника;

-для определенных грейдов – заместитель генерального директора и генеральный директор.

Оцениваются выполнение личных бизнес-планов и планов развития, профессиональные, личностные качества, управленческий потенциал. Решающее значение для итогового результата имеет оценка за выполнение личных бизнес-планов.

К моменту проведения оценки персонала финансовые службы предоставляют информацию о достижении KPI компании, подразделений, сотрудников. Персонал очень серьезно готовится к данному мероприятию, поскольку от результатов оценки во многом зависит и развитие деловой карьеры, и размер годового бонуса, и другие льготы.

Лояльность персонала

Любая система мотивации преследует несколько целей, одна из которых – формирование лояльности персонала.

Многие компании так или иначе вынуждены решать вопросы, связанные с “утечкой” корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих директоров по персоналу, стоит проблема воровства корпоративной информации сотрудниками, покидающими компанию.

Причем это качество многими нашими соотечественниками не воспринимается как некое отклонение от нормы, не считается чем-то постыдным или неприличным. Часто кандидаты на ту или иную вакантную должность, пытаясь представить себя с лучшей стороны, особо подчеркивают, что имеют на руках электронную базу данных клиентов, штатное расписание с окладами, описание новых технологий конкурентов (своих прежних работодателей) и т. п.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек, менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Конституция Российской Федерации. – М. ; Проспект, 2001. 48 с.

2.  Гражданский кодекс Российской Федерации: [принят Гос. Думой РФ 21 октября 1994 г.] : офиц. текст по состоянию на 1 марта 2009 г.. – М.;ЭКМОС, 2010. 272 с.

3.  Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.; 2006 .  203с.

4.  Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.; ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. 320 с.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.; Издательский центр "Академия", 2010. 620 с.

6.  Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- М.; 2010. 88-101с.

7.  Виханский О.С. Менеджмент.– М.;Экономистъ, 2008. 415 с.

8.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.; Юристъ. 2008. 246 с.

9.  Веснин В.Р. Менеджмент.: Учебник – М.; Проспект, 2010. 375 с.

10.  Герчикова И.Н. Менеджмент.: Учебник, - М.; ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 610 с.

11. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.; Дело, 2006 г. 203с.

12. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие - СПб.; издательство “Северо-Запад” 2006 176c.

13.  Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. - СПб.; Питер, 2008. 180 с. 11.

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.; ИНФРА-М, 2005. 540 с. 12.

15. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - СПб.; Фирма, 2009. 320 с.

16.  Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. М.;- 2010. 28 34с.

17.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.; Инфра-М, 2005. 480 с.

18. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика - СПб.;  Питер, 2010. 370 с.

19. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.; ЭКМОС, 2007. 201c.

23

[1] Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.; 2009. 193c.

[2] Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.; 2006 . 203с.

[3] Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие - СПб.; 2006. 176c.

[4] Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.; 2007. 201с.

[5] Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб.; 2005. 173с.

[6] Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.; 2007. 274с.