Стили руководства. Лидерство в коллективе

      Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных:

•    лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.);

•    лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного с ориентацией на формальное структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами отношения с подчиненными, с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными) 

•      ситуации, в которой действует лидер.

      Важную  роль при этом играет и поведение  последователей.

Ранние  концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:

•       континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта (рис.45); 
 

         
 
 
 
 
 

•       ситуационная модель Фидлера(рис.46);

         
 

•     ситуационная модель Херсея и Бланшарда (рис.47); 
 

           
 

•      модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса;

•      модель Стинсона—Джонсона;

•      модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго (рис.48). 

       

 

      Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта

     

Лидер:

1) дает свободу  коллективу принимать решения,  а сам только утверждает их;

2) делегирует  группам право принимать решения  по определенным вопросам;

3) выдвигает  проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;

4) предлагает  решения сам и считает возможным  их изменение с учетом мнения  и инициативы коллектива;

5) выдвигает  идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;

6) принимает  решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7) сам принимает  решения и доводит их до  подчиненных. 

      В соответствии с этой моделью лидер  выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих  взглядов об источниках власти, отношении  с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

      Ситуационная  модель Фидлера

      Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого  работника) проводилось по показателям: 

 

      Фидлер  полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

      Анализ  показал, что в ситуациях 4-7 (условия  умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР. 

Модель  Херсея и Бланшарда (рис.47);

Зрелость  последователей:

• З1 —  способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

• З2 —  способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

• З3 —  способны работать в достаточной  степени, работать желают часто;

• З4 —  способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

Стили руководства:

•   S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

•   S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);

•   S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

•   S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);

•   граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с       человеком.

Модель  «путь—цель» Теренса, Митчелла и  Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);

• ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели);

• участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор  стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• качество подчиненных (вера в предопределенность результатов — в связи между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

• организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

      Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

Ситуационная  модель Стинсона—Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается  следующими ситуационными факторами:

•       качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);

•       структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно  этой модели, высокий интерес к  работе и низкий к отношениям с  подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

• работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий  интерес к работе и высокий  к отношениям целесообразен в  следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;

•     работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

      Ситуационная  модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго

      В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения: 

 

где Р_кач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Р_обяз — уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий); Р_время   — степень срочности решения (высокая, низкая по баллам). Полная оценка решения определяется: 

Э = Р_эфф – ОСПВ + ОВГР, 

где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Новые концепции в теориях лидерства  пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы. 

К ним относятся:

•     концепция атрибутивного лидерства;

•      концепция харизматического лидерства;

•      концепция преобразующего лидерства. 

Концепция атрибутивного лидерства:

      Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает уроки  из поведения руководителя;

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

Концепция харизматического лидерства:

      Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

Концепция преобразующего лидерства:

    Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся: