Социальная ответственность

Когда в 60-х годах Боб Дилан  начал сочинять свои песни, молодежь Америки остро почувствовала  ветер перемен. Руководители больших организаций, хотя и подвергались критике за свои консервативные экономические и социальные взгляды, тоже ясно сознавали, что соз-далась ситуация, где их выживание зависит от них самих, так как бюрократы со своими указаниями не поспевали за переменами. Теперь, спустя более двух десятков лет, во многих организациях перемены происходят еще быстрее, и опытные руководители всех организаций признают необходимость эффективно реагировать на них. Перемены - вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджера, большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную - каждые четыре или пять лет. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. С начала 30-х годов вопрос управления эффек-тивностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организации.

В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости  горючего, гигант автоиндустрии "Дженерал Моторс" модернизировал свои заводы", чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно рас-ходующих горючее. Одно только начальное капиталовложение соста-вило 1 млрд. долл. Спустя десять лет после этих первоначальных шагов, "Дженерал Моторс" совместно с "Фордом" и "Крайслером" пытается осуществить другие крупномасштабные программы. Увели-чение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких как "МакДоналдс" и "Тако Белл", заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных технологий приготовления блюд. С того времени, как появилось постановление Департамента юстиции, разрешающее производство и продажу телефонного оборудования фирмам, конку-рирующим с "AT&T", эта корпорация продалжала проводить у себя реорганизацию, чтобы стать более ориентированной на маркетинг. После того, как научились лечить полиомелит, фирма "Марч оф Даймс" выплыла только потому, что изменила свою цель и стала вести борьбу с церебральным параличом. Когда в 1973 г, была отменена обязательная воинская повинность, руководство Вооружен-ных сил США начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и апеллировать к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руководство было вынуждено ослабить неко-торые требования к тому, как должны быть одеты военные во внеслужебных условиях, а также изменить условия подготовки и прохождения службы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь. Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияния перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подраз-деления организации испытывают большие перемены, чем другие. Например, отдел исследований и разработок старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде. Хотя упвляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях разная. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством "Дженерал Моторс". PR-мены среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные варианты соотношения затраты - выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низкого уровня отвечали за проведеиие модернизации на уровне технических задач и обеспе-чивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использованнии новой технологии. И, наконец, пере-мены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения, по словам Поля Лоренса, очень нужных мелких изменений, которые происходят постоянно - изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назна-чениях руководителей и названиях должностей. Может быть такие незначительные казалось бы изменения и не имеют большого значения для организации в целом, они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кому они непосредственно предназначаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения. Говоря об изменениях в орга-низации, мы имеем в виду решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, если пока не сущест-вует фактической проблемы, будет действием проактивным. Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Гарольд Левитт ком-ментирует это так: "Внедрение новой оснастки - например, компью-теров - может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас". Осуждая каждую переменную далее, мы дадим другие взаимосвязи. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

ЦЕЛИ. Для выживания организации, руководство (в лице PR-служб) должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями  внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффектив-ности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных перемен-ных. Например, когда IBM решила добиться большей доли рынка пер-сональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить техноло-гию производства, обучить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.

СТРУКТУРА. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полно-мочий. Структурные изменения имеют очевидное влияние на челове-ческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной противостояния таким переменам).

ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают  модификацию возмож-ностей, установок  или поведении персонала организации. Это может охватывать техническую  подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, качество, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлет-воренности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудавлетворения потребностей, особенно трудно сде-лать эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что обьективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответствен-ности или больше учиться.