Деловое кредо организации

Стадии жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

- предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

- работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

- образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения  культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную  оценку ее элементов, нуждающихся в  изменении;

• разработку специальных предложений  и мер.

Даже там, где условия для  изменений благоприятны, руководителям  не следует ожидать быстрой адаптации  в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 

 

 

 

 

 

 

 

Деловое кредо организации.

С   проявлением   организационной   культуры   члены    организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва  переступив  порог  предприятия, фирмы,  учреждения.  Она  обусловливает  адаптацию  новичков   и   поведение ветеранов,  находит  отражение  в  определенной  философии   управленческого звена,  прежде  всего  высших  руководителей,   реализуется   в   конкретной стратегии  организации. 

Деловое кредо (по опыту западных компаний) включает  в  себя три  важнейших структурных элемента и уровня организационной культуры:

1. Миссия - философия организации.

2. Базовые цели - стратегия  предприятия.

3. Кодекс поведения сотрудников.

Деловое кредо представляет собой  ядро  организационной  культуры.  А протоплазма включает широкий набор элементов, методов  и  средств  воспитания сотрудников в духе уважения и верности организации:

1.  Пропаганда  принципов   и   логики   функционирования   предприятия,   ее философия. Это и изучение книг, брошюр об организации, проведение  семинаров и бесед.

2. Изучение и пропаганда  исторического пути фирмы. Цель -  проложить  мостик от прошлого   через  настоящее  к  будущему,  показать  эволюцию  не  только производства, но и культуры. В истории  отражается  становление  и  развитие личности, включая отца-основателя, его соратников и преемников.

3. Отбор на работу, предполагающий  разработку  системы  процедур  приема  на работу тех, кто  сможет вписаться в культуру  организации.

4.  Формирование  обрядов   и  ритуалов,  придающих   важность   определенным событиям  в  жизни  предприятия.  Это  могут  быть  торжественные  собрания, связанные с юбилейными датами, обряды  посвящения  новичков  и  перехода  на новую должность, совместные  обеды  руководства  с  сотрудниками,  церемонии проводов и др.

5. Выработка и поддержание  мифов об организации,  в   которых  ключевую  роль играют герои. Это обязательно отцы-основатели, обросшие легендами,  а  также те сотрудники, которые прославили  делами  свою  организацию.  Это   хорошие образцы для подражания и укрепления  традиций.

6. Создание стиля одежды, наград, значков, стильной отделки  помещений.

Другая существенная особенность  представленных целей - их  выраженная инновационная  направленность.  Об  этом  свидетельствуют  формулировки  как отдельных  базовых  целей  (например,   "неуклонный   прогресс,   завоевание доверия"), так и всего блока целей "общей политики".

Однако формулирование  делового  кредо  -  лишь  часть  "культурной политики" компании. Далее его необходимо, что называется, довести  "до  ума" каждого  члена организации, включить в систему  его личной мотивации. 

Важнейшим  элементом  культуры  являются   ценности,   принятые   в организации. Это  предметы, явления  и  процессы,  которые  признаются  всеми членами, потому что направлены на удовлетворение их потребностей и  развитие личности.

В организациях, где превалирует "технический" авторитарный  подход, на первый план выдвигаются ценности дисциплины  и  исполнительности,  личной преданности руководителям, конформизма и послушания, героического  труда  во имя госзаказа или прибыли.

Организации с  "гуманным"  подходом  ценят  человека  и социальные гарантии становятся значимой ценностью всего коллектива.

Но есть ключевые ценности,  связанные  с  миссией  организации,  ее кредо, символом веры, философией предприятия  и  формированием  имиджа.  Для социалистических предприятий таковой  была  философия  и  имидж  передовиков победителей соцсоревнования, гигантов индустрии и т.п.

Исходя из опыта  западных  и  японских  корпораций  деловое  кредо начинает  формироваться на  начальной стадии  развития  организации.

Этому есть ряд объяснений: а). Деловое кредо должно  включать   в  себе  три важных структурных  элемента организационной культуры:  миссия  -  философия организации;  базовые  цели  -  стратегия  предприятия;   кодекс   поведения сотрудников. А предприятие не может, на  мой  взгляд,   начинать  эффективно работать без выработки этих трех  понятий.  И  они,  соответственно,  должны формироваться на начальной  стадии  жизненного  цикла.

б).  Деловое  кредо представляет собою  в  какой-то  мере  программу  деятельности  организации, которая  должна способствовать  благоприятному  отношению  к  организации  со стороны внешней среды, а без  этого, как известно,  трудно  начинать  работу.

в). Важным элементом делового кредо является внутренняя  среда  организации, а   именно   ее   социальная   подсистема.   Трудовой   коллектив   начинает формироваться на начальной стадии развития организации и  именно  здесь,  на мой  взгляд,  необходимо  закладывать  основы  организационной  культуры   и делового кредо, как ее ядра.

2. Одним из главных  вопросов  в  формировании  делового  кредо является вопрос о его разработчиках. На мой взгляд, если организация  только начинает свое существование, то ведущая роль здесь  должна  принадлежать  ее руководителю  и  его  команде.  Причем   надо   отметить,   что   наибольшая эффективность в разработке делового кредо организации может быть  достигнута только  при условии, если руководитель  предпочитает  демократический  стиль управления. Это объясняется тем, что деловое кредо нельзя  навязать.  Деловое кредо должно быть и есть продукт коллективного разума. Это также характерно для организации, которая уже давно существует   по  каким-либо  причинам,  о которых я упомяну ниже, пытается внести корректировку в свое деловое  кредо.

На данной стадии жизненного цикла  необходимо  по  моему мнению  привлекать весь персонал организации к процессу разработки  или внесения  изменений в деловое кредо, поскольку именно персонал является его основным носителем.

3. Разработка и внедрение  делового кредо представляет  собой  в некоторым смысле управленческое  решение.  А любое управленческое  решение, конечно же, требует соответствующего ресурсного обеспечения.  На  мой  взгляд, главным ресурсом  здесь   может  выступать   информация.  Это,  прежде  всего, информация о внешней и внутренней среде  организации, о уже разработанных  и успешно действующих деловых кредо  как в нашей стране, так и за  рубежом,  о технологиях его разработки и т.д.  Этот  ресурс  вполне  доступен,  т.к.  не может являться  коммерческой  тайной. 

В заключение своей работы мне бы хотелось на основании  изложенного материала попытаться разработать деловое кредо для данной  организации  и  в последствии предложить его для внедрения.

Деловое кредо.

Миссия организации:

Что хорошо для страны, то хорошо и для нас.

Базовые цели:

а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей

б) потребность - важнейшая  фигура в нашем деле

в) экологическая чистота  продукции обязательна для нас

г) сотрудники - главный капитал  организации

д) неуклонный рост за счет инновационного процесса

е) мы поддерживаем друг друга  и вместе разделяем победы и поражения.

Кодекс поведения  сотрудников:

а) честность и преданность

б) трудовой коллектив - наша вторая семья

в) гармония и сотрудничество

г) учтивость и скромность

д) личные и общественные интересы равны

е) фирма - это я.

Разработанное   мною   деловое   кредо   безусловно   не   является окончательным вариантом. Основными его достоинствами являются:

1.Оно не идет  в   разрез  с  уже  созданной   в  организации  концепции  организационной культуры, а наоборот  подтверждает и  усиливает   основные  ее постулаты, о которых  я писал  в  исследовании  исторического  пути  развития фирмы.

2. Данное  деловое кредо   может  безболезненно  для   него  поддаваться корректировке,  если это потребуется.

3. Оно ясно  подчеркивает  основные  приоритеты  развития  организации (ориентация на партнеров,  трудовой коллектив и потребителя).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подходы к принятию управленческих решений

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять  управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

* методологию управленческого  решения; 

* методы разработки управленческих  решений; 

* организацию разработки  управленческого решения; 

* оценку качества управленческих  решений. 

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы  и приемы выполнения операций, необходимых  в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов  действий и пр.

Организация разработки управленческого  решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Принятие решений присуще  любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. 

Все принимаемые в любой  сфере деятельности решения можно  условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли. 

Принятие решения, как  правило, сопряжено с выбором  направления действия, и если решение  принимается легко, без специальной  проработки альтернатив, то хорошее  решение принять трудно.

Принятию решения предшествуют несколько этапов: 

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; 

- выбор критериев, по которым будет принято решение; 

- разработка и формулировка альтернатив;