Аутсорсинг в международном бизнесе

4. Этап  появления и развития новых  видов аутсорсинга (energy outsourcing, war prosecuting outsourcing, аутсорсинг нано-проектов). 

В то же время сейчас специалисты различных областей начинают изучать перспективы внедрения аутсорсинга во всевозможные сферы деятельности человека. Например, под эгидой Европейского банка реконструкции и развития уже созданы проекты по реализации «энергетического аутсорсинга» (energy outsourcing) в рамках Европы. Энергетический аутсорсинг предполагает создание совмещенных энерго- и теплосетевых систем в макрорегионе, таким образом что одни страны, нуждающиеся в энергии, получают ее из других стран, специализирующихся на выработке энергии и ее доставке потребителю. Однако нельзя говорить о том, что этот вид аутсорсинга уже сформировался, потому как нигде в мире подобные проекты еще не были реализованы полностью. 

Аутсорсинг  может применяться не только для  облегчения и улучшения жизни  людей. Так, последние несколько лет международные политологи говорят об аутсорсинге военных действий. Например, американский политолог Сингер пишет о новом процессе – передаче некоторыми государствами на аутсорсинг ведения частными компаниями наемников  военных действий с преследованием государственных целей. 

Наконец, последний из наиболее упоминаемых  новых видов аутсорсинга –  аутсорсинг нано-процессов. При нынешнем темпе развития науки и претворения  научных достижений в жизнь высока вероятность того, что уже через десять-пятнадцать лет сфера нанотехнологичного производства, которая только начинает осваиваться специалистами США, стран Европы и России, станет одной из самых быстро растущих. В таком случае, наиболее востребованным направлением аутсорсинга станет аутсорсинг нанотехнологичных проектов, который, как предполагается, может позволить России стать одним из лидеров этого направления при успешной реализации проекта создания Роснанотеха. 
 

3. Мировой рынок  услуг аутсорсинга

С учетом тенденций роста объемов информационных услуг во всех

сферах  экономики и бизнеса, повышения  требований к качеству этих услуг

мировой рынок аутсорсинга условно разделен на два основных сегмента:

1) аутсорсинг  информационных технологий (IT-Outsourcing, или ITO);

2) аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, или

ВРО).

Аутсорсинг  информационных технологий охватывает различные виды

услуг, предоставляемых организациям специализированными  фирмами:

разработка  и сопровождение программного обеспечения  и баз данных,

планирование и системная интеграция, консалтинг в сфере электронного

бизнеса, обслуживание и сопровождение корпоративных  сетей, интернет-

услуги  и пр. Основной причиной аутсорсинга информационных технологий была и остается высокая стоимость электронной обработки данных,

с одной  стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровождения приложений — с другой. Единые международные стандарты, повышение требований к обеспечению безопасности информации, практика

проведения  коммерческих операций с использованием информационных

технологий, открывающая новые возможности в повышении эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают

огромное  поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информационных технологий может считаться в настоящее время наиболее развитой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами

взаимовыгодного сотрудничества. В середине 90-х годов объемы использования аутсорсинга в информационных системах в общемировом масштабе оценивались примерно в 50 млрд дол.

 Аутсорсинг бизнес-процессов по-прежнему остается одной из основных тем «будущего» аутсорсинга, вытекающих из необходимости сосредоточить основные ресурсы и усилия на развитии тех ключевых направлений, что составляют сущность организации. Передача бизнес-процессов внешнему партнеру в значительной степени связана с ответственностью и риском. Построение партнерских отношений на основе долгосрочных контрактов, гарантирующих необходимый уровень доверия, безопасности, ответственности сторон, является наиболее важной составляющей успешного аутсорсинг-проекта.

В то же время именно аутсорсинг бизнес-процессов позволяет использовать новейшие производственные процессы и технологии самого высокого уровня, обеспечивающие организации достижение поставленных

целей в самые короткие сроки и с минимальными затратами. Следует

отметить  также, что достижение ожидаемых  результатов от аутсорсинг-

проектов  находится в прямой зависимости  от того, насколько активно обе

стороны вовлечены в процесс создания добавленной стоимости. Такие

результаты выражаются прежде всего в повышении конкурентоспособности и обеспечении перспектив развития для обеих сторон. Аутсорсинг

бизнес-процессов  относится к задачам стратегического характера и способен принципиально изменить будущее организации, выстраивающей

отношения со своими партнерами в долгосрочной перспективе. Развитие

идеи  аутсорсинга приводит к созданию организации нового типа —

 виртуальной  и также к формированию нового  типа производственных отношений, гармонично сочетающихся с процессами глобализации миро-

вой экономики.

 По расчетам, выполненным специалистами американской консультационной компании McKinsey, на уровне экономики в целом на аутсорсинговые операции в 1997 г. в США приходилось 51 %, в Германии — 46%

всего объема бизнеса.

 Компании все чаще используют аутсорсинг. Удельный вес компаний

США, передающих по аутсорсингу какие-либо производственные или сер-

висные  операции, составил 86% в 1997 г. против 52% в 1992 г. Объем продаж услуг на рынке аутсорсинга США увеличился в 1996—2001 гг. более

чем в 3 раза. Аутсорсинг стал важной частью деловой практики в Японии. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг использовался для решения следующи хзадач: обучение кадров — 20,1% (от общего числа опрошенных фирм); управление информационными системами — 19,7; выполнение производственных процессов — 17,4; выполнение бухгалтерских операций — 14;НИОКР — 13,7%. По данным этого Министерства, свыше 70% компаний, использовавших аутсорсинг для повышения степени специализации, максимизации эффективности операций и снижения издержек, достигли поставленных целей.

Анализ  развития рынка аутсорсинговых услуг и процессов формирования межфирменных связей в современном международном бизнесе

за последние 10 лет позволяет говорить о смещении акцентов от простого

вынесения ряда вспомогательных функций за пределы компании к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях. Применительно к сфере IT-аутсорсинга это означает все более тесное взаимодействие партнеров в процессе построения сложных бизнес-процессов

на основе использования передовых информационных технологий. Для

организации-аутсорсера такое взаимодействие означает расширение спек-

тра и  качественного уровня предоставляемых  услуг, поскольку очевидно,

что в  сравнении с серединой 90-х годов  XX в. темпы роста продаж на рынке услуг IT-аутсорсинга замедлились. Для организации, прибегающей

к услугам  аутсорсера, это означает изменение  направленности стратегии

развития: от сокращения издержек к формированию качественно новых

бизнес-процессов, основанных на новых принципах создания стоимости. 
 
 

4. Ориентация стратегии  развития организации на аутсорсинг

Принятие  решения об использовании аутсорсинга  представляет собой

сложную комплексную задачу, затрагивающую стратегические интересы,

поэтому оно находится в компетенции  высшего менеджмента компании.

Фактически  это решение означает выбор между собственным производством и приобретением услуг «на стороне» и связано с анализом как настоящего

положения дел в компании, так и возможных рисков аутсорсинг-проектов.

Отправной точкой принятия решения о собственном  производстве или

принятии  услуг сторонних организаций  является анализ собственных про-

цессов  управления производством и процессов  реализации продукта

на основе стратегических перспектив. Дилемма  производить или покупать

(make or buy) в производственной сфере связана с возможностями и необходимостью расширения или диверсификации или, наоборот, сокращения компании, разукрупнения, передачи части своих подразделений третьей стороне. В непроизводственной сфере речь идет об услугах, а не о товарах.

 Многие организации не имеют четко выраженной политики в отношении возможностей аутсорсинга в той или иной области своей деятельности.

Обоснование решения производить или покупать затрудняется недостатком информации о возможных поставщиках-аутсорсерах, а также неопределенностью внешней среды, не позволяющей провести детальный анализ и оценку стратегических альтернатив, которые вытекают из такого

решения.

 Процесс принятия решения о возможности передачи бизнес-процес-

сов или  отдельных функций организации-аутсорсеру состоит из нескольких основных этапов.

Этап 1 — выделение ключевых стратегических компетенций организации, от развития которых зависит ее жизнеспособность и которые

не должны передаваться на сторону. В дальнейшем именно эти компетенции станут фундаментом взаимовыгодных аутсорсинговых проектов

и залогом  успеха компании при выстраивании отношений  с партнерами.

Этап 2 — разделение всех бизнес-процессов на основные и вспомогательные, а также определение необходимости и очередности передачи этих бизнес-процессов внешнему исполнителю. Одновременно решается вопрос о целесообразности перевода части активов аутсорсеру. Опыт компаний США, прибегавших к услугам аутсорсеров с целью повышения экономических показателей и рыночной стоимости компании, показывает, что роль материальных активов в бизнесе значительно снизилась, что является

одновременно  причиной и следствием повседневной практики аутсорсинга

в большинстве  отраслей.

Этап 3 — выбор партнера-аутсорсера или  поставщика услуг, при этом

существенная  роль отводится формулировке четких критериев такого

выбора. В ряде случаев невозможно в общих  чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций. Сторонняя организация должна предоставить четкое

описание  бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.

Дополнительно к детальному анализу издержек принимаются во внимание неценовые факторы, влияющие на принятие решения производить или

покупать.