Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

     Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

     На  процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

     1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

     2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

     3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

     1. «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в  проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта; 
2. «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту; 
3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

     4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

     5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

     6. Технологическая  поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

     7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

     Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому  работу над созданием необходимо начинать заранее.

          Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:

     1.      попытка лишь улучшать существующий  процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;

     2.      компании не концентрируются  на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);

     3.      недооценка роли ценностей и  убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

     4.      попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;

     5.      назначение ответственного за  реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это;

     6.      недостаточное выделение ресурсов  на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;

     7.      компания концентрируется исключительно  на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.