Три силы, обуславливающие среду бизнеса: клиенты, конкуренция и коренные изменения

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3

Бизнес-Реинжиниринг как способ развития 4

Клиенты 5

Конкуренты 6

Коренные изменения 7

Заключение 9

 

 

Введение

Первая декада 21 века бросила  вызов фирмам, заставив одни работать еще лучше, а другие выживать, перед  лицом безжалостной экономической  среды.

Покупатели становятся все  более осведомленными и рассудительными  в выборе товаров и услуг, спрос становится все более эластичным. В этих условиях, каждая компания, видящая себя на рынке через 5-10 лет, обязана изменяться и развиваться вместе со средой, отбрасывая ненужное и создавая востребуемое.

 

Бизнес-Реинжиниринг как способ развития

Реинжиниринг — это  радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных  современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Из этого определения  следует, что в условиях, когда  встает вопрос о выживании фирмы, либо о значительном увеличении прибыли, с целью развития, все преобразования должны проходить стремительно, исключая промедления и ошибки. Следуя подобной стратегии многие современные компании (Ford, General Electric, IMB и др.) смогли пережить непростые для себя времена и довольно успешно функционировать на современном рынке.

В связи с вышесказанным, можно выделить три движущие силы подобных изменений: клиенты, конкуренты и коренные изменения. Эти факторы  будут описаны ниже.

 

Клиенты

Клиент – основа политики любой компании, производящей товары или оказывающей услуги. От того, какой является целевая аудитория  компании, зависят планы маркетинга и выстраивается вся стратегия компании.

Если компания по каким-то причинам полностью довольна своей  деятельностью и не желает ничего совершенствовать либо менять, снимая сливки и считая прибыль, клиенты  всегда намекнут на изъяны в ее стратегии  или продукции. А именно – перестанут покупать товары либо услуги этой компании, чем, скорее всего, натолкнут на мысль о необходимости перемен.

Например, компания Nokia долгое время была одним из лидеров рынка мобильных телефонов во всем мире, выпуская модели различных ценовых сегментов. Однако, по мере развития технологий функции телефона больше не ограничивались звонками и сообщениями, расширяясь в сторону компьютеров. Появление на рынке других крупных игроков, в купе с ошибочным прогнозированием рынка, привело Nokia к весьма плачевному положению – потерей лидерства и резким снижением прибылей, наблюдавшимся в течение продолжительного времени.

Выход на рынок смартфонов Apple, HTC, Samsung и др., заставило консервативно выпускавших морально устаревшие модели финнов пойти на серьезные шаги – перепрофилирование производства, сокращение штата, продажа крупных офисов и подписание партнерского соглашения с корпорацией Microsoft.

Положительные изменения  видны уже сейчас. Линейка Lumia является очень популярной, а флагман Lumia 920 самым передовым аппаратом на рынке.

Клиенты Nokia адекватно отреагировали на политику компании. Продукция перестала оправдывать их ожидания, следовательно потеряла свою привлекательность. Nokia, хотя и не сразу, все же смогла предпринять серьезные меры, оставившие ее на плаву, и вернуть своих клиентов. В данный момент индекс удовлетворенности покупателей продуктами компании постепенно растет.

Итак, одной из движущих сил, обуславливающих новую среду  для бизнеса, являются клиенты компаний, чутко реагирующие на все изменения, влияющие на рынок и мотивирующие компании на пересмотр стратегий  и политик.

Конкуренты

Второй немаловажной силой  являются конкуренты, имеющие свои стратегии и планы, а главное  своих клиентов.

Предположим, что клиенты  компании в целом удовлетворены  продукцией и не предъявляют особых требований, сохраняя имеющийся уровень  лояльности к брэнду. Однако, анализ рынка, проведенный этой компанией показал, что доля их продукции на рынке незначительна, либо объемы продаж не соответствует намеченным и не позволяют генерировать дополнительную прибыль. В то время, как основные конкуренты постепенно наращивают свои позиции, отнимают долю рынка и переманивают клиентов.

В таких случаях, анализ конкурентной среды позволяет компании лучше понять, за счет чего конкурентам удается их опережать. Какие технологии (если это возможно узнать) они используют, какие маркетинговые схемы применяют, как выстраивают логистические цепочки и пр.

Владея такой информацией, компания может провести внутренние изменения, прибегнуть к реинжинирингу  – попытаться переосмыслить действующие  стратегии и политики, чтобы значительно  увеличить прибыль, клиентскую базу и вывести свою продукцию на новый  уровень.

Так, например, с выходом  iPhone, компания Samsung быстро поняла, что имеющиеся у нее на тот момент модели смартфонов не смогут в дальнейшем составить конкуренцию продукции Купертино. Поэтому корейская компания прибегла к плагиату (юридически установлено и доказано), что позволило ей переоборудовать производство, внедрить инновации и дало старт популярной линейки смартфонов Galaxy.

Со временем, продукция  компании Samsung становилась все лучше, а прибыли росли огромными темпами. Линейка Galaxy развивалась и, на данный момент, является смой продаваемой в мире. Инновации корейской компании позволяют радовать своих клиентов, удовлетворять их ожидания и потребности и увеличивать стоимость бренда.

Таким образом, конкурентная среда, наряду с клиентами, заставляет компанию внимательнее относиться к  своей политике и стратегии производства, не позволяя останавливать инновационные процессы.

Коренные изменения

Компании, их клиенты и  конкуренты – часть рынка. Рынок  имеет свои законы и правила, следование которым обеспечивает успех, а игнорирование  крах.

Значительные изменения  на рынке, как, например, появление смартфонов, планшетных компьютеров, гибридных  двигателей и т.п., порой заставляют компании радикально пересмотреть существующие видения и цели, стратегии и политики, возможно даже сменить целевую аудиторию.

Некоторые компании реагируют  на подобные изменения и проводят реинжиниринг своих бизнес-процессов, что позволяет им не терять свои позиции или занимать новые. Другие не находят сил для реорганизации, постепенно теряя позиции и уходя  с рынка.

В условиях жесткой конкуренции, бурного развития технологий, а с  ним и увеличения потребностей покупателей, компании вынуждены постоянно изменять действующие стратегии, чтобы не терять своих позиций.

Такие изменения могут  стоить колоссальных жертв (как, например, гигантские сокращения штата в GM, FMC, Chevrolet), как материальных, так и массовых увольнений работников. Создание новых производственных линий, запуск несмежных продуктов, внедрение дорогих инноваций – все это призвано спасти компании, увеличить чистую прибыль и удовлетворить новые потребности покупателей.

Например, некоторые компании, такие как Foxconn, заменяют людей на сборочных конвейерах роботами. Роботы почти не совершают ошибок, не подвержены психологическим и физическим перегрузкам, не требуют социальных пакетов. Рост качества продукции и снижение затрат с одной стороны, приводят к высвобождению трудовых ресурсов, которые потенциально могут пополнить нуждающиеся в них проекты.

Сталкиваясь с необходимостью серьезных изменений, компаниям  важно иметь сильных менеджеров, способных проложить верный курс на развитие и спасти компанию от падения.

Значимость таких коренных изменений очевидна – она стимулирует  компании совершенствовать все аспекты  своей деятельности, чтобы максимально  эффективно функционировать на рынке.

Заключение

Рассмотрев три силы, обуславливающие  новую

среду для  бизнеса, можно сделать вывод  об их несомненной значимости, как  для компаний, так и для конечных потребителей. Все вместе или порознь  они способны заставить увядающие  компании сделать рывок в сторону  развития, лидеров рынка постоянно  совершенствовать качество.

В современных условиях учет этих трех факторов крайне важен для  любой компании, будь то гигант рынка  или стартап. Развитие и учет потребностей клиентов – ключ к успеху на рынке.