Автор: Пользователь скрыл имя, 31 Октября 2012 в 20:26, доклад
Джеймс Чампи заявляет: реинжиниринг получил вторую жизнь. Теперь он носит название — X-инжиниринг (или кроссинжиниринг). Как и его предшественник, он предполагает тотальную перестройку деятельности компании, однако уже без необходимости разрушить все «до основанья, а затем…».
Реинжиниринг: теперь без разрушений?
Джеймс
Чампи, один из создателей
концепции реинжиниринга,
советует компаниям
снова использовать
этот инструмент
|
Джеймс Чампи заявляет: реинжиниринг получил вторую жизнь. Теперь он носит название — X-инжиниринг (или кроссинжиниринг). Как и его предшественник, он предполагает тотальную перестройку деятельности компании, однако уже без необходимости разрушить все «до основанья, а затем…». |
Что было, что будет…
Когда книга Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» увидела свет, она произвела настоящий фурор. Пожалуй, ни до ни после нее не было бизнес-концепций, так рьяно воплощаемых в жизнь и практиками бизнеса, и консультантами. Реинжиниринг требовал разрушить старые устои бизнеса и начать его как бы заново, с нуля. Нужно было забыть, как выполнялась работа в эпоху массового рынка, и решить, как ее теперь делать наилучшим образом.
Своеобразным лозунгом многих кампаний по реинжинирингу стала фраза Хаммера и Чампи — «Нельзя автоматизировать хаос» (что фактически означало: «не автоматизируйте — уничтожайте»). Может быть, именно такое усердие в разрушении «старого мира» и подвело большинство тех, кто кинулся выполнять кардинальную перестройку своего бизнеса: разрушить-то разрушили, а вот что строить на месте руин — не всем было понятно.
В одном из интервью Чампи сетует на то, что нехорошую службу их с Хаммером концепции сослужили те, кто начал активно ее воплощать, до конца не разобравшись в сути: «Реинжиниринг означает фундаментальные изменения в работе компании. Многие пытались обозвать реинжинирингом практически любое изменение, например сокращение штата. При этом люди не понимали главного — для чего они это делают? Боюсь, что только для того, чтобы назвать всю эту процедуру "реинжинирингом". Когда должности упразднены, а процессы остаются неизменными, выходит, что половина оставшихся в компании людей выполняют вдвое больше работы. Размышляя здраво: может это привести компанию к успеху? Нет — только к саморазрушению».
Отцы реинжиниринга утверждают: те, кто внедрял их концепцию с умом, не проиграли. Так, например, по данным Массачусетского технологического института, компании аэрокосмической отрасли с помощью реинжиниринга повысили свою доходность на 30%. Примерно о таких же цифрах рапортовали страховщики, производители микрочипов и пр.
Если так, тогда почему постепенно из разряда самой популярной управленческой фишки реинжиниринг перекочевал на обочину менеджерских инструментов? Только ли в нерадивых разрушителях дело? Чампи откровенно признается: нет, не только. В реинжиниринге, несмотря на всю его радикальность, было заложено одно значительное ограничение: он помогал изменять внутренние процессы компании, но эти изменения никак не влияли на отношения компании с внешним миром. А какой, скажем, прок от того, что вы ускорите выпуск продукции на 30%, если клиенты не смогут «включить» такую же скорость потребления?
Реинжиниринг, в котором устранено это ограничение, Чампи назвал X-инжинирингом. По его словам, основа осталась прежней, но реализация концепции приобрела новые черты. А именно: в новой концепции X-инжиниринга перестройке, согласно требованиям сегодняшнего рынка, должны подлежать не только внутренние процессы компании, но и ее внешние связи (с потребителями, конкурентами, партнерами и глобальной экономикой в целом).
Чампи также замечает, что идея X-инжиниринга будет более успешно реализована не командой разрушителей-революционеров, а командой стратегов-прагматиков. «Я всегда ратовал за кардинальные перемены в компании, — говорит он. — Нельзя останавливаться на мелких достижениях. Нужно ставить как можно более амбициозные цели. Конечно, моя точка зрения меняется. В молодости я полагал, что для крупных преобразований понадобится один-два года, сейчас я считаю, что оптимальный срок для этого — пять-десять лет».
Что же конкретно подразумевает под этими изменениями один из «отцов реинжиниринга»?
«Новая» идея реинжиниринга
Итак, в X-инжиниринге работают все «старые» правила реинжиниринга: организовывайте достижение результата, а не выполнение задачи; связывайте параллельные работы вместо интеграции результатов; помещайте точку принятия решения туда, где делается работа, встраивая контроль в процесс и т.д. Проще говоря, процессы нужно перестроить так, чтобы не было дублируемых и бессмысленных работ. Только если реинжиниринг сосредоточивался на внутренних процессах, то X-инжиниринг советует не ограничиваться оптимизацией работы своих сотрудников и, если нужно, перестраивать процессы своих клиентов, поставщиков и партнеров. Правильно проведенный X-инжиниринг не позволит тормозиться процессам в цепочке «поставщик — компания — клиент».
Начинать такие изменения нужно с построения так называемого «треугольника X-инжиниринга», фокусируясь на трех сферах:
Завершив анализ «трех вершин», можно приступать к перестройке. Здесь все не ново. Следуя заповеди профессора Преображенского, сначала нужно устранить разруху в головах, а потом заниматься клозетами. Иными словами, проводить изменения нужно только после того, как определена их цель — то, что вы хотите получить на выходе. Собственно, эта очевидная идея о единой цели, ради которой рушатся и выстраиваются заново все процессы в компании (а теперь и за ее пределами), и положена в основу нового реинжиниринга — X-инжиниринга.
Где и как?
На сегодняшний день управленческие технологии отшлифованы уже до такой степени, что сделать бизнес-конфетку из какой-либо идеи не представляет сложности. Все это, как говорится, дело техники. Остановка, как всегда, за новыми идеями. Вопрос «что бы такое новое придумать?» волнует сейчас компании настолько сильно, что в сферу инноваций и креатива потихоньку втягивается все больше и больше консультантов и гуру менеджмента — ибо именно здесь на их мысли существует наибольший спрос. Не устоял и Чампи. Его советы по проведению X-инжиниринга как раз и касаются сферы поиска новых идей. При этом классик реинжиниринга переходит к лозунгам несколько в стиле Питерса.
Итак, чтобы найти идею, Чампи рекомендует:
Примеры от Чампи
Весь процесс изменений Чампи предлагает проводить по такой формуле:
Бизнес-модель = ваше обещание потребителям + то, как вы собираетесь выполнять это обещание
Иными словами, если вы решили, что наилучшее, что можете предложить потребителю, — это низкая цена, то от данной идеи и надо отталкиваться: перестроить внутренние процессы так, чтобы достигалась максимальная экономия на каждом этапе производства; заставить поставщиков снизить цены на сырье (или сменить поставщиков); предложить потребителям дешевый продукт. Как, например, это делает индийская компания Tata Motors, входящая в состав Tata Group. Tata Motors обещает построить к 2008 году самый дешевый в мире автомобиль (его стоимость составит всего $2467). Вот схема ее работы:
Обещание: автомобили по очень низким ценам.
За счет чего выполняется обещание: идее дешевизны будущего продукта подчинены все процессы компании.
На входе: дешевый металл для автомобилей (поставщики — Китай или индийские заводы по переработке металлолома).
Внутри компании: тотальный контроль бизнеса из единого центра, жесткая экономия каждой копейки (индийские инженеры получают значительно меньше своих коллег в США и странах Европы, а об уровне оплаты труда индийских рабочих вообще говорить не приходится).
На выходе: демпинг. Предлагая «самый дешевый автомобиль», компания тем самым отказывается от перспективных групп клиентов, у которых есть деньги. Зато ей не придется проталкивать свое авто, тратя громадные средства на рекламу — дешевые машины, безусловно, найдут своего покупателя. Только своего покупателя.
Но где же, собственно, здесь применение «нового» реинжиниринга? Где все эти реструктуризации и перестройки, с которыми у нас прочно ассоциируется эта концепция? Джеймс Чампи опять отвечает революционным лозунгом: «Не пытайтесь путем перестройки выжать прибыль из неинтересной идеи. Лучше бросьте ее и ищите новую». Собственно, X-инжиниринг (как ни странно) — именно о том, где и как искать новые нестандартные идеи для бизнеса. Перестройка должна происходить в головах руководителей. Такая перестройка — это не улучшение того, что плохо работает, а поиск того, что будет работать хорошо, а затем — выстраивание вокруг этой идеи «нужных» процессов, «нужных» поставщиков и «нужных» клиентов.
А вот как выполняет свое обещание «предоставить автомобиль для общего пользования» американская компания Zipcar. Она придумала необычную систему аренды автомобилей, заключающуюся в их коллективном использовании. Машину можно арендовать на определенные часы (и платить, следовательно, только за них), забирать и оставлять в удобном, заранее оговоренном месте. Получается нечто вроде службы такси, но тут водитель — сам клиент. При этом вся система автоматизирована, работает 24 часа в сутки, семь дней в неделю.
Человек, который становится участником системы, заводит счет и получает личную карточку с чипом RFID1. Через Интернет или по телефону он может заказать автомобиль на определенный день и определенные часы. Машина в это время будет находиться на одной из заранее оговоренных стоянок. Арендатору остается подойти к ней и поднести карточку к лобовому стеклу — двери разблокируются, противоугонная система отключится. Попользовавшись автомобилем, клиент, захлопнув дверь, оставляет его в одной из определенных точек города, где его сможет найти любой зарегистрированный в сети участник. При этом в часы, на которые человек забронировал машину, она «откликается» только на его личный чип. Машин уже достаточно много, чтобы в относительной близости от заказчика всегда находилась свободная.
Условия аренды максимально упрощены: деньги списываются со счета автоматически, точно так же в память машин поступают сведения о заказах на текущий день и, что очень удобно, в расценки входят и страховка, и затраты на бензин. Если арендатор захочет продлить время использования машины, он может внести коррективы в заказ по телефону.
Такая коллективная эксплуатация транспортных средств, по расчетам авторов системы и самих клиентов, обходится намного дешевле, чем владение автомобилем или обычная аренда. Все машины компании принадлежат как бы сразу всем членам сети. По словам представителей Zipcar, один автомобиль в их системе «удаляет» с дорог 20 машин, принадлежащих частникам.
И Tata Motors, и Zipcar, считает Чампи, демонстрируют примеры успешного использования необычных идей в духе X-инжиниринга.