Реинжиниринг

     Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией. 
     Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга. 
     Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд. 
     Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса. 
     Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса. 
Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».  
     Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).  
     Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.  
Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении.  
     Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.  
Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями.           Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто - в результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью. 

Виды  реинжииринга 

      В  реинжиниринге обычно выделяют  два существенно отличающихся  вида деятельности: 
* Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»; 
* Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.  
По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия. 
В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).  
Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.  
Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.  
Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.  
Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.  
Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).  
Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти. 
     Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. 
 

Основные  принципы реинжиниринга

Реинжиниринг  бизнес-процессов является одним из менеджеристских подходов к  «Реинжиниринг бизнес процессов (business process reengineering (BPR))» можно определить как перестройку и рационализацию бизнес-процессов.

Ключевая идея реинжиниринг бизнес-процессов состоит  в идее тождества задач управления компанией и управления процессами. С точки зрения реинжиниринга  бизнес-процессов недостаток традиционного  подхода к управлению, концентрирующегося на выполнении и улучшении выполнения отдельных функций, описывается  как несовпадение глобального оптимума с набором последовательных локальных. В ряде случаев улучшение в  каждой функции дает 10% улучшения (а  иногда и ухудшения), тогда как  коренная перестройка всего процесса может дать 80-90% улучшения. Поэтому  реинжиниринг бизнес-процессов (далее  – BRP) предлагает не улучшать существующую организацию, а начинать ее строительство "с чистого листа", на котором  указаны только процессы. Соответственно, все, что является "просто улучшением", не является реинжинирингом.

Основные принципы реинжиниринга и его отличия  от других подходов следуют из процессного  взгляда на организацию.

1) Отдельные простые  задачи комбинируются  в высококвалифицированную  многофункциональную  работу.

BPR предполагает, что устройство организации по  функциональному принципу обычно  требует довольно затратной, в  разных смыслах этого слова,  работы по склейке процесса  из отдельных действий. Причем  никто не отвечает за результаты  процесса в целом и не ориентирован  на них. Вместо этого BPR предлагает  экономить на "клее", объединяя  отдельные операции и нанимая  более квалифицированный персонал.

2) Естественный порядок  в осуществлении  стадий процессов. BPR предлагает отказаться от "искусственного" конвейерного подхода к организации процессов, когда они приводятся к линейной форме. Согласно BPR многие части одного процесса могут выполняться параллельно, с того момента, как для них появилась информация, детали и т.д. Это не только ускоряет процессы, но и уменьшает риски устаревания результатов первого этапа работы, вследствие чего работу пришлось бы выполнять заново или коренным образом переделывать.

3) Работа делается  там, где выгодно  (аутсорсинг)

BPR предполагает, что части процессов могут  быть вынесены за пределы организации  - процессы не заканчиваются пределами  фирмы. Например, управление запасами  может быть переложено на поставщиков,  у которых есть более точная  информация об особенностях спроса  на их товар.

4) Снижение контроля  за отдельными  задачами.

Во многих случаях  организации имеют множество  точек внутреннего контроля, что  приводит к значительным затратам, которые не сопоставимы с выигрышем. BPR предлагает для большинства ("мелких") случаев отказаться от предварительного (разрешительного) контроля заменив  их некоторым expost контролем, который позволит в случае необходимости выявить недобросовестных сотрудников или контрагентов.

5) Полное соответствие  между процессами, сущностью работы, методами управления  и ценностями организации

Именно задачи оптимизации процессов должны определять организационное устройство и обязанности  сотрудников, которых надо нанимать и организовывать с соответствии с новым подходом. А такой элемент  управления как методы и оценки оказывают  решающее влияние на ценности сотрудников - то, чему они должны уделять наибольшее внимание. Другими словами, перестройка  процессов - это всегда также перестройка  оргструктуры, системы найма, управления и мотивации, а также организационных  ценностей.

6) Использование ИТ  как способа реинжиниринга  и информации - как  децентрализации  принятия решений.

Внедрение ИТ рассматривает  как часть реинжиниринга, а не отдельный процесс, т.е. "автоматизация  беспорядка приводит к автоматизированному  беспорядку". Роль ИТ состоит в  том, что новые технологии подсказывают, каким из старых способов работы компании более не вынуждены следовать.

7) Процессы могут  иметь много версий  для обращения  с разными обстоятельствами.

Вместо многообразных  правил для многих ситуаций делается несколько наборов индивидуализированных  к определенным обстоятельствам  процессов. Выбор нужного процесса передвигается на момент, перед первой ступенью процесса, что заменяет вариацию в дальнейших процедурах в рамках процесса.

8) Снижение роли  менеджерской иерархии.

Деньги сотрудникам  приносят клиенты их процесса, а  не менеджеры. А потому сотрудникам  полагается смотреть именно на клиентов, а не руководство. В некоторых  случаях клиенты может быть внутрифирменным. Выполнение желаний начальников  не приносит доходов фирме, а выполнение желаний клиентов - приносит. Роль менеджера  состоит в том, чтобы быть неиграющим тренером - помогать сотрудникам в  повышении их эффективности и  способностей.

9) Структурные подразделение  становятся из  функциональных команд  процессными командами.

Соединяя в  одно подразделение работников, выполняющих  части одного процесса, создается  более естественная единица управления. При этом, теперь не требуется силой  проталкивать процесс через границы  функциональных отделов, для каждого  из которых результат процесса не очень важен.

10) "Пряники"  за результаты, а  не за деятельность.

Многофункциональные сотрудники и процессные команды  теперь могут оцениваться не за отдельные  операции, а за тот продукт, который  они создали "своими руками" и  за те деньги, которые они принесли фирме. Система мотивации теперь лучше направляет их усилия на нужный результат.

11) У "потребителей" одно окно в  обращении с организацией.

Вместе с переорганизацией компании вокруг процессов появляются и ответственные за процесс в  целом. Соответственно, клиент получает возможность обращаться в конкретное место для того, чтобы узнать о  состоянии своего заказа или индивидуализировать  отдельные части процесса.

Несколько рабочих процедур объединяются в одну

Для перепроектированных  процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем  месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся  различными сотрудниками, теперь они  интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие  в команде нескольких человек  неизбежно приводит к некоторым  задержкам и ошибкам, возникающим  при передаче работы между членами  команды. Однако потери здесь значительно  меньше, чем при традиционной организации  работ, когда исполнители подчиняются  различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных  территориях

Процессы  имеют различные  варианты исполнения

     Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса

Уменьшается количество проверок и управляющих  воздействий

Проверки и управляющие  воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому  задача       реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного  уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль соблюдения исполнителями  предписанных правил