Внутрение источники найма

Введение

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит  последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось  не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать  модели организации, для которой  необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная  работа по составлению научно - обоснованных профессионально - квалифицированных  требований к должностям.

Внутренние  источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). 

Методы набора персонала из внутреннего источника  разнообразны.

Внутренний  конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские  фирмы* внутренний источник набора персонала  используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности  персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

• при перераспределении  персонала;

• при перемещении  персонала, например, уход человека, находившегося  на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку  персонала с низших уровней.

Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или  понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных  обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение  уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных  задач, не влекущим за собой повышения  в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга  задач и обязанностей, не вызванная  повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности  и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к  расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации. 

Некоторые достоинства  и недостатки различных источников комплектования организации кадрами  иллюстрирует следующая таблица:*

 

Альтернативы  найму

Прежде чем  принимать решение о подборе  новых сотрудников, целесообразно  определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним  относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности  труда;

• структурная  реорганизация или использование  новых схем производства;

• временный  наем;

• привлечение  специализированных фирм для осуществления  некоторых видов деятельности.

    Преимущества  и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

 
 

    Альтернативой найму новых работников может  быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

    Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные  агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности  навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им

работы. Недостатком  временных работников является то, что они обычно не знают специфики  работы организации, что мешает эффективной работе организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.  

    Эффективность различных источников набора персонала

 
 

Преимущества:   

1. Служебный  рост собственных работников.

2. Повышение  степени мотивированности и удовлетворенности трудом, рост лояльности к организации; улучшение социально-психологического климата в коллективе.

3. Уменьшение  риска получить непригодного  работника, поскольку кандидат  и организация хорошо известны  друг другу: кандидат уже прошел  процедуры отбора в организации.

4. Перспективы  для роста других работников  при увольнении занимаемой должности.

5. Сокращенный  период адаптации к новой должности  по сравнению с внешними кандидатами.

6. Относительно  низкие финансовые и временные  затраты на закрытие должности.   

Недостатки: 

1. Ограниченные  возможности в выборе претендентов.

2. Напряженность  или соперничество в коллективе, если на должность претендуют  несколько равнозначных кандидатов, разочарование того кандидата,  который не получил желаемой  должности.

3. Возможность  проявления панибратства, когда  вчерашний коллега становится  руководителем.

4. Покрытие  относительной потребности в  персонале.