Технологии и методы формирования организационной приверженности персонала

               Министерство образования и науки Российской Федерации

АЛТАЙСКИЙ ГОСДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Факультет

«Экономика и  управление в здравоохранении»»

Курсовая работа по дисциплине

« Управление персоналом» 

Вариант17

Тема:

«Технологии и методы формирования организационной приверженности персонала »

   Выполнила:        

                                                                         Студентка 5 курса 892 группы.    

      Преподаватель: ___________

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                        Барнаул 2012

  Понятие приверженности.

Персонал организации - это  единая команда, когда свой вклад  в ее успех вносят все ее члены. Только патриоты, только люди, преданные  своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать все свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. И напротив, вялость, безразличие  к проблемам и целям организации, пассивность персонала - это характерные  черты компаний-аутсайдеров.

Организационная приверженность - психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.

Организационная приверженность - отождествление человека с компанией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху;

Возможно также использование  терминов "преданность", "верность", "привязанность" и аналогичных.

В организационной  приверженности можно выделить три  компонента:

*идентификация - осознание  организационных целей как собственных;

*вовлеченность - желание  предпринимать личные усилия, вносить  свой вклад для достижения  целей организации;

*лояльность - эмоциональная  привязанность к организации,  желание оставаться ее членом (рис. 4.22.).

                                                                                                         

Рис. 4.22. Составляющие организационной  приверженности

 

Понятие <приверженности> (лояльности) включает в себя следующие  элементы:

1. Расположенность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное  отношение к руководству, сотрудникам,  иным лицам, их действиям, а  также к компании в целом. 

2.  Разделение принципов  и целей работы компании, т.е.  согласие и поддержка принципов,  положенных в основу работы  компании, понимание и поддержка  целей компании; осознанные действия  в интересах компании - осознанное  выполнение сотрудником работы  в соответствии с целями и  задачами фирмы и в интересах  фирмы.

3.   Разделение ценностей,  норм, верований, базовых предположений,  лежащих в основе организационной  культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении  фирмы, руководства, сотрудников  и иных субъектов взаимодействия.

4.  Отсутствие действий, наносящих ущерб интересам компании - отсутствие скрытых или явных  сознательных действий, направленных  на причинение материального,  морального или иного ущерба  компании.

5.  Умение подчиняться  - способность выполнять распоряжения  руководства вне зависимости  от собственного или иного  мнения по поводу этих распоряжений.

6. Заинтересованность в  результатах - стремление к улучшению  результатов, как собственной  деятельности, так и деятельности  фирмы.

 

Методы формирования организационной приверженности персоналом.

                 Опыт _компаний, являющихся мировыми лидерами в своей области (McDonald’s, IBM, Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson и др.), свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами. В распоряжении руководства любой организации есть две радикально различающиеся методы формирования организационной приверженности персоналом.

Традиционный, или ориентированный на контроль и поддержание дисциплины, подход предполагает установление строгого порядка и жесткого контроля над издержками разного рода. Характерным проявлением этой стратегии является повышенное внимание руководства к контролю времени прихода на работу и к разработке различных документов, жестко регламентирующих работу персонала.

Другая стратегия управления персоналом основывается на развитии у персонала приверженности своей организации и ее целям, что предполагает высокую степень принятия работниками целей организации. Соответственно и политика стимулирования труда персонала в компаниях, добившихся высокого уровня конкурентоспособности, включает широкий набор средств, призванных повысить вовлеченность работников в дела организации, - от участия в прибылях и в доходах до использования различных систем поощрения работников за проявление инициативы и творчества. Для стратегии приверженности характерным является предоставление персоналу возможности участия в решении проблем организации, возможности обучения и переобучения по мере исчезновения старых видов работ и создания новых. На сегодня накоплен огромный опыт организаций-лидеров, показывающий, что именно приверженность персонала своей организации является ключевым фактором, обеспечивающим эффективную работу компании, достижение высших уровней качества продукции и услуг и победу в конкурентной борьбе.

Среди важнейших организационных  факторов, влияющих на приверженность работников, можно выделить следующие: - Возможности, которые созданы в  организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия  труда, оплата труда, возможности для  проявления ответственности и инициативы и др.).

- Уровень рабочего стресса  - то есть то, в какой степени  работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным  перенапряжением. Исследования показывают, что чем с большим уровнем  рабочего стресса связана работа, тем ниже у работников готовность  к проявлению приверженности.

- Степень информированности  работников о проблемах организации,  осведомленность о решениях, затрагивающих  их интересы. Неосведомленность  персонала по важнейшим вопросам, связанным с работой организации,  снижает уровень их доверия  к руководству и отрицательно  влияет на приверженность работников  своей организации.

- Степень вовлеченности  работников в решение проблем  подразделения и организации  в целом. Отношение к работникам  лишь как к исполнителям, которых  не привлекают к анализу проблем  подразделения и компании, чьим  мнением не интересуются при  определении путей реализации  выработанных решений, снижает  уровень их приверженности.

 

Тактика формирования организационной приверженности персонала.

Достигается следующими способами:

1. Психологический контракт
2. Тренинги.

 

1. Психологический контракт.

Трудовые отношения в  значительной степени управляются  психологическим контрактом. Он выражает комбинацию мнений индивидуальных работников и их работодателя о том, что они  ожидают друг от друга. Психологический  контракт можно описать как набор  взаимных и непрописанных ожиданий, существующих между работниками  и работодателем.

Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене  условий занятости происходит переоценка ожиданий сотрудников. Понятие психологического контракта подразумевает, что существует непрописанный постоянно действующий  набор ожиданий у каждого члена  организации, менеджеров и других лиц в организации.

Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу обоснованно ожидать  от организации», «Какой вклад и  в каком объеме от меня ожидается  взамен?». Однако вряд ли как сам  психологический контракт, так и  трудовые отношения вообще будут  полностью поняты каждой из сторон.

Аспекты трудовых отношений, подразумеваемые психологическим  контрактом, включают, с точки зрения работника, следующее:

* уверенность в том, что руководство организации сдержит свои обещания, т.е. «выполнит сделку»; отношение к работникам с позиций справедливости, равенства и стабильности;

* гарантия занятости;

* возможность проявить компетентность;

* ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков;

* вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния.

С точки зрения работодателя, психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений:

*приверженность;

*компетентность; усилия; подчинение; верность.

Стратегии трудовых отношений

Стратегии развития трудовых отношений нацелены на:

• разработку позитивного психологического контракта;
• повышение уровня приверженности;
• создание климата доверия.

В случае негативного психологического контракта, слабой приверженности и  отсутствия доверия, ни одну из вышеперечисленных  целей нельзя достичь быстро. Поэтому  необходим стратегический подход, ориентированный  на более долгосрочные цели и программы  их достижения и признающий, что  программы должны быть гибкими, т.е. способными быстро реагировать на новые обстоятельства.

Стратегии развития позитивного психологического контракта. К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления человеческими отношениями.

Конкретные практические действия, которые могут составлять стратегию, включают:

• во время отборочных интервью представление как благоприятных, так и неблагоприятных аспектов работы в «реалистичном виде»;
• программы адаптации в организации — разъяснение новичкам кадровой политики организации и общепринятых процедур, и ключевых ценностей, с указанием стандартов эффективной работы, ожидаемых в таких областях, как качество, обслуживание потребителей, а также выдвижение требований гибкости;
• стимулирование разработки процессов управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы и регулярному их пересмотру;
• стимулирование использования планов личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, главным образом путем саморегулируемого обучения;
• стимулирование максимально возможного объема контактов между менеджерами и лидерами команд и членами команд для достижения взаимного понимания ожиданий; предоставление средств и условий для взаимного общения;
• проведение общей политики «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости, развития и перспектив;
• разработка процедур, направленных на работу с жалобами, дисциплинарными взысканиями, политику равных возможностей, продвижение и увольнение, обеспечение справедливого и систематического проведения этих процедур;
• разработка и разъяснение кадровой политики, охватывающей основные области занятости, развития, вознаграждения и межличностных отношений;
• разработка системы вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;
• общее консультирование по вопросам, процедурам и процессам межличностных отношений на рабочем месте, способствующим формированию качественных коллективных отношений.

Эти стратегии управления трудовыми отношениями путем  разработки позитивного психологического контракта обеспечивают реализацию всех аспектов управления людьми. Важно  помнить, однако, что это непрерывный  процесс. Эффективность управления отношениями зависит от степени  приверженности ценностям и применения прозрачного, стабильного и справедливого  подхода ко всем аспектам занятости.

Стратегия приверженности

Приверженность формируется на основе трех факторов:

• Сильное желание оставаться членом организации.
• Полное принятие ценностей и целей организации.
• Готовность затрачивать значительные усилия от имени организации.

Еще один ключевой вопрос — взаимная приверженность. Руководство может просить работников проявлять приверженность организации, но будет ли это иметь какой-то смысл, если нет подтверждения тому, что оно само привержено своим работникам в таких фундаментальных аспектах трудовых отношений, как гарантированность занятости и справедливое отношение. Внезапное решение сократить численность работников не будет соответствовать понятию взаимной приверженности.

Несмотря на указанные  ограничения, трудно отрицать, что для  руководства желательно определить стратегические цели и ценности. С  точки зрения руководства, также  важно добиться, чтобы сотрудники поддерживали эти стратегии и ценности.

Чтобы заручиться поддержкой с помощью стратегии приверженности, нужно учитывать вышеперечисленные  пункты.

Во-первых, нужно принять, что интересы организации и ее членов необязательно должны совпадать. Руководство может утверждать, что каждый выиграет от успеха организации в смысле гарантированности, оплаты, возможностей развития и т.д. Однако убедить работников и их профсоюзы в том, что это правильно, нелегко, если они уверены, что успех достигается за счет уменьшения инвестиций, сокращения штатов, снижения уровня заработной платы и затрат, связанных с занятостью, введения более жестких стандартов эффективности или усиления управленческого контроля. При определении ценностей важно не навязывать их работникам.

Во-вторых, руководство не должно определять и сообщать ценности таким образом, чтобы уменьшить гибкость, затруднить творчество и способность адаптации к изменениям. Стратегии должны определяться в широких терминах с заложенной в них возможностью изменений в случае перемены обстоятельств. Ценности должны подчеркивать необходимость гибкости, инноваций и командной работы наряду с необходимостью повышения эффективности и качества.

В-третьих, нельзя ожидать слишком многого от кампании по повышению уровня приверженности. Эти кампании могут сократить текучесть кадров, усилить степень идентификации с организацией и развить чувство лояльности среди работников. Они также способны повысить степень удовлетворенности работой, однако нет подтверждения тому, что это автоматически повышает эффективность. Подобные кампании могут сформировать контекст, в рамках которого мотивация и, следовательно, эффективность будут возрастать. Однако нет абсолютной гарантии, что это произойдет, хотя шансы достижения улучшений повышаются, если кампания сфокусирована на конкретных ценностях, таких, например, как качество.