Влияние подсознания на принятие решения

Влияние подсознания на принятие решения

Решения принимаются не только на сознательной основе, но и в значительной степени на подсознательном уровне. Человек далеко не всегда знает, почему он поступил так, а не иначе, хотя каждый свой поступок вполне внятно может  объяснить. Этот феномен открыл еще  на рубеже XIX и XX веков австрийский  психолог 3. Фрейд, утверждавший, что  многие неосознанные действия совершаются  из соображений психологической  защиты своего «Я» от «Оно», собственно разумной части личности от животной ее составляющей. Б. Стругацкий как-то заметил, что в каждом человеке есть волосатая обезьяна, которая хочет  получать удовольствие и не хочет  страдать. Она-то и заставляет человека действовать так, чтобы наслаждаться и избегать огорчений и боли. Но хотят ли люди признать это влияние? Очевидно, нет.

Если обобщить выводы многочисленных и изощренных экспериментов, то, по мнению Е. Волкова, можно сказать, что  мы, люди, необоснованно считаем  себя умнее, рациональнее, тверже и  последовательнее, чем мы есть на самом  деле. Мы опасно недооцениваем силу влияния как различных ситуаций, так и других людей. Мы способны вести себя так же слепо, как существа с «куриными мозгами», например индюшки. Наше семейное воспитание, школьное и высшее образование не дают ни информации, ни навыков, необходимых для реалистичного и здравого понимания самих себя и окружающих. Мы регулярно обманываем самих себя, ошибаемся в понимании других людей и ситуаций. Мы слишком часто не рассуждаем рационально, а рационализируем, то есть оправдываем свои заблуждения. Мы не анализируем обстоятельства, а поддаемся стереотипам, помогающим другим обводить нас вокруг пальца.

Почему это происходит? Для того чтобы нормально жить, человек  должен считать себя достаточно хорошим, поэтому люди оправдывают любые, в том числе и самые гадкие свои поступки. Даже в случае убийства убийца винит не себя, а жертву, которая  его спровоцировала. Личность защищает себя от осознания истинных мотивов  своих действий. Механизмы психологической  защиты описаны 3. Фрейдом и его  дочерью Анной. Психологическая защита включается, когда поведение человека не согласовывается с его представлениями о должном, о том, как следует себя вести.

Психологических защит множество, каждый человек вырабатывает свои, но классическими считаются следующие:

1. Рационализация. Человек склонен  объяснять все свои поступки  с точки зрения их несомненной  правильности: накричал на подчиненного  — «А он иначе не понимает!»  Агрессивные действия, в том числе  и повышенный тон в разговоре,  напрямую зависят не от проступков  подчиненного, а от психологического  состояния начальника, которое, в  какой-то мере, конечно, определяется  этими проступками. Когда возбуждение  начальника достигает предела,  за которым трудно сдержаться, то крик как физиологическая  разрядка способствует стабилизации  его жизнедеятельности. Наступает  облегчение. Подсознание начальника  знает, что этот вид реагирования  ведет к расслаблению, приносящему  удовольствие, поэтому человек кричит, чтобы получить удовольствие  за счет другого человека. Кто  же в этом признается даже  самому себе? Наоборот, любой начальник  скажет, что нервная работа выматывает  его до предела. Но ведь и  экспериментальная крыса, которой  вживили электрод в мозговой  центр удовольствия, умерла, постоянно  раздражая этот центр нажимом  лапки на кнопку! В процессе  принятия решения рационализация  проявляется как поиск удобных причин для оправдания невозможности совершить те или иные действия, например, неуверенность в своих силах заставляет руководителя оправдывать свой отказ от участия в привлекательном проекте отсутствием времени (материальных и человеческих ресурсов и т. д.).

2. Репрессия. Человек запрещает  проявляться своим эмоциям, как  отрицательным, так и положительным.  Он чувствует, например, злость  на нерадивого подчиненного, но  не позволяет ей вырваться  в виде крика. Страх, тщательно  скрываемый за маской равнодушия, вызывает учащенное сердцебиение  или диарею. Эмоция никуда не  уходит, она беспокоит человека, вызывая зачастую физические  страдания: боли в сердце, в  желудке и т. п., что может  даже привести к соответствующим  заболеваниям. В процессе принятия  решения физическое состояние  руководителя настолько ухудшается, что заставляет его подсознательно  перекладывать решение на другого,  доверенного человека, который в  организации выполняет роль «серого кардинала», теневого советника.

3. Регрессия.Эта защита возникает в ситуации ослабления волевого контроля над поведением. Человек выбирает способы реагирования, которые более просты и более свойственны детям: плачет, кричит, бросается в драку, жалуется другим на свои проблемы. Этот способ наиболее часто проявляется, когда руководитель ведет слишком жесткую политику в отношении подчиненных, и когда сотрудники либо не имеют четкого видения перспектив своего развития, либо это видение их не радует (например, перспектива быть уволенным). В этом случае актуализируется детская составляющая личности человека, что, естественно, ухудшает результаты его деятельности. В процессе принятия решения руководитель предпочитает более простые способы действий, которые не всегда оказываются наиболее продуктивными.

4. Отрицание.Возникает, когда человек, вместо того, чтобы решать проблему, объявляет ее несуществующей. Подсознательная тревога за собственную творческую потенцию или компетентность заставляет руководителя побуждать своих сотрудников более интенсивно работать над сбытом вместо того, чтобы усовершенствовать продукцию или разрабатывать новый план маркетинга.

5. Изоляция. Появляется в ситуации  сильнейшего стресса, когда человек  изолирует травмированную часть  своей души от остального сознания. Человек смотрит на происшедшее  как бы со стороны, как будто  все произошло не с ним. Кай  будто это — дурной сон,  который скоро закончится. Подобной  тактики — «прятать голову  в песок» иногда придерживается  руководитель предприятия, попавшего  в кризисную ситуацию. До него  не доходит серьезность положения,  он считает, что все можно  исправить в любой момент, поэтому  тянет с принятием решения,  например, упускает время для  защиты от нападок прессы.

6. Реактивные образования возникают,  когда человек, понимающий, что  ему что-то недоступно, начинает  действовать в прямо противоположном  направлении («Зелен виноград!»). Иногда реактивные образования  проявляются в тенденции поступить  наоборот, противоположно тому, к  чему человека подталкивают. В  этом случае руководитель может  принимать неадекватные решения,  например, уволить за «аморальное  поведение» молоденькую секретаршу, которая влюбилась в его заместителя  (а не в него самого), или  «из принципа» отказаться от  выгодной сделки.

7. Проекция,или, как еще называют эту защиту, «феномен проекции», состоит в переносе своих потребностей, чувств, интересов, представлений и даже черт характера на других людей. Так, увлеченный проектом руководитель имеет тенденцию считать, что его сотрудники так же переживают за реализацию проекта, как и он сам. Ему и в голову прийти не может, что люди по-разному оценивают свою роль в этом деле и имеют другие потребности и интересы. Или — порядочному человеку трудно представить, что старушка — «божий одуванчик» может оказаться мошенницей. Правильно и противоположное — если человек обманывает других, то он не может поверить в искренность их намерений.

8. Сублимация. Очень часто проявляется в случае, когда недостижимая цель подменяется другой, в которой реально получить удовлетворение от выполненного действия. Например, человек, у которого в семье имеются проблемы, может получать удовольствие от принятия все большего количества поручений на работе, углубляясь в которые он отвлекается от основной проблемы. Некоторые руководители, зная эту особенность, отдают предпочтение работникам (особенно, работницам), у которых семьи нет и не предвидится в ближайшем будущем. Но такая тактика не всегда приводит к ожидаемым результатам, так как неудовлетворенность семейным положением может выливаться не только в повышении работоспособности, но и в усилении конфликтности данного работника. Иногда такой работник проявляет тенденцию концентрироваться на процессе работы, а на ее результате, поэтому постоянно перепроверяет свои выводы, дорабатывает концепции и т. д. При принятии решения оно откладывается, руководитель вместо того, чтобы заниматься важными делами, предпочитает концентрировать внимание на текущей, срочной работе. Иногда сублимация проявляется в подмене предмета реагирования: в результате собственных просчетов руководитель вынужден платить многотысячные издержки, но строго взыскивает с подчиненных за лишнюю включенную лампочку.

Психологические защиты проявляются  в самом процессе решения проблемы, внедряются в этот процесс, затрудняя  его, а иногда и искажая. Но это  — индивидуальная проблема, которую  можно преодолеть, подстраховать  коллективным мнением. Другое дело —  когда искажающее влияние, причем, совершенно сознательно, оказывают конкретные люди.