Содержание 
 
 

     Введение 

     Важнейшей задачей, которая стоит перед  современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

     Мотивация - ключевой фактор

     Удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если степень  удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в  организации будет неэффективным. То есть существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации.

     Так как удовлетворенность работой  сотрудника в организации может  возникнуть только при условии соответствия характеристик самой работы, условий  труда, социально-психологической атмосферы  индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, то мы считаем, что именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации и, соответственно, одним из ключевых факторов, определяющих эффективность организационного поведения. 
 

     Термин  «мотивация» образован от слова  «мотив», которое в свою очередь  происходит от латинского глагола moreve, т.е. двигаться. Таким образом, мотив можно определить как нечто, что заставляет действовать.

     Отличительной особенностью понятий мотива и мотивации является предположение, что вас побуждает к действию какая-то внутренняя сила. Это может быть потребность, желание или эмоция, однако именно она заставляет действовать – причем действовать определенным образом.

     Мотив является внутренней потребностью или  желанием – осознанным, наполовину осознанным или даже неосознанным, – которая воздействует на волю и вызывает те или иные действия. Мотивы необходимы для действия, но сами по себе не являются достаточными. Для того чтобы совершилось действие, необходимо принять решение или задействовать волю. Причины, по которым мы начинаем действовать, тем не менее, не всегда согласуются с нашими мотивами.

     Понятие «мотивации» шире понятия «мотива», потому что это нечто такое, что можно приложить к другому человеку. Таким образом, мотивировать – значит дать человеку мотив или побуждение совершить то или иное действие. Этим вы инициируете его действия или поведение. Можно выразиться и по-другому – вы стимулируете интерес человека к определенному действию.

     Самая старая теория мотивации на земле  – и до сих пор самая распространенная – это пресловутая теория «кнута и пряника». Она предполагает возможное использование двух побудительных мотивов – вознаграждения и поощрения, с одной стороны, и страха перед неприятными последствиями – с другой. Это внешние стимулы, которые понимают и вьючные животные. Однако теория «кнута и пряника» хороша лишь до тех пределов, до которых срабатывает аналогия. Вы можете в той или иной степени – в зависимости от ситуации – воздействовать на других людей при помощи вознаграждения и наказания.

     Однако  человеческая природа, и особенно наша удивительная способность к общению, открывает и третий путь.

     Вы  можете разбудить или стимулировать  в других людях широчайший диапазон мотивов, которые не имеют ничего общего со стремлением избежать боли или с поисками материального вознаграждения.

Цель  данной работы -  рассмотреть управление мотивацией как условие эффективного управления организационным поведением. 

      1. Содержательные теории мотивации

     Одной из основных теорий этого направления  является теория А. Маслоу. Маслоу исходит из того, что поведение работника определяется иерархической структурой его потребностей. Расположенные в последовательности, которая продиктована насущностью и приоритетностью их удовлетворения, они образуют своеобразную пирамиду из пяти уровней. При этом в основе пирамиды расположены первичные потребности (физиологические и потребности в безопасности); поднимаясь к вершине – вторичные (социальные и духовные) потребности.

     Модель  мотивации по Маслоу строится на том, что прежде чем начнут оказывать  свое влияние на поведение человека потребности высших уровней, сначала  должны быть удовлетворены потребности, расположенные у основания пирамиды. Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними, а поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении, находящаяся на вершине пирамиды, не может быть удовлетворена полностью. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

     Теория  Маслоу оказала большое влияние  на современных менеджеров. Идеи, на которых она базируется, позволяют  лучше понять мотивацию сотрудников организации. Если работник не удовлетворил свои первичные потребности, организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости.

     Для работников с потребностями более  высокого уровня эти элементы не будут  оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких людей, организация должна предоставить им возможности для самореализации, приобретения социального статуса  и т.д. теория Маслоу требует от менеджеров:

• идентифицировать и принимать потребности работников;
• признавать различия их стремлений;
• стремиться к удовлетворению приоритетных для людей потребностей;
• понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

     Несмотря  на свои очевидные достоинства, теория Маслоу подвергается острой критике. Во-первых, последующие исследования опровергают  концепцию ранжирования потребностей человека в строгую иерархию. Например, представители русской школы психологов во главе с крупнейшим ученым Л.С. Выгодским пришли к выводу, что в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития – низший и высший, которые обусловливают существование низших и высших потребностей. Причем механизмы их удовлетворения функционируют в том же режиме, то есть параллельно и самостоятельно. Во-вторых, существенным недостатком теории Маслоу является то, что она не учитывает индивидуальные отличия людей.

     Следующей широко известной моделью мотивации, основанной на потребностях, является двухфакторная теория Герцберга. Вместе со своими сотрудниками Ф. Герцберг опросил 200 инженеров и служащих различных компаний. Задавались два вопроса:

     1) Когда вы испытывали наиболее  полное удовлетворение от своей  работы и что его порождало?

     2) Когда вы относились к работе  хуже и что порождало это  отношение?

     Полученные  ответы были расположены в таблице: на первый вопрос – с одной стороны, на второй – с другой. Получилась четкая картина: удовлетворенность сотрудников связана с содержанием работы, а неудовлетворенность – с внешними условиями. Факторы, вызывающие удовлетворенность, Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворенность – гигиеническими факторами (или поддерживающими, то есть обеспечивающими поддержание разумного уровня мотивации работника).

                           Двухфакторная теория Герцберга

     При этом ответы опрошенных давали основание сделать такие выводы. При отсутствии или недостаточном присутствии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В то же время если они присутствуют в достаточной мере, то сами по себе не могут мотивировать человека на что либо. Совершенно иначе себя проявляют мотиваторы. Их отсутствие или неадекватность не приводит к неудовлетворенности работой. Однако наличие их в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на эффективную деятельность.

     До  появления теории Герцберга считалось, что существует единое одномерное пространство, на одном конце которого расположены  факторы удовлетворенности, а на другом – неудовлетворенности. Если условия работы вызывают удовлетворенность  у людей, то изменение этих условий влечет за собой неудовлетворенность, и наоборот.

     Теория  Герцберга пролила свет на содержание трудовой мотивации. До нее менеджеры  обращали внимание главным образом  на факторы, которые Герцберг назвал гигиеническими. Даже при возникновении моральных проблем в отношениях с работниками типичным решением было повышение зарплаты, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако часто оказывалось, что такие упрощенные решения имели низкий эффект.

     Герцберг  был первым, кто сформулировал мысль о том, что существуют факторы, которые только поддерживают разумный уровень мотивации, и факторы, которые по-настоящему мотивируют труд людей, и что для того, чтобы люди были довольны своей работой и трудились эффективно, необходимо использовать как те, так и другие одновременно.

     Вместе  с тем, как и модель Маслоу, теория Герцберга имеет слабые стороны. Ее недостатки связаны в первую очередь  с методом исследований. Разделение факторов на две группы является результатом подхода Герцберга к изучению проблемы. Кроме того, критики Герцберга считают, что его теория имеет ограниченный характер, так как выводы основываются на исследованиях только менеджеров, «белых воротничков».

     В отличие от А. Маслоу, автор следующей теории Мак-Клелланд считает, что люди острее всего испытывают три потребности: власти, успеха и причастности.

     Особое  значение в теории Мак-Клелланда  придается мотивации достижения. Для людей, которые имеют такую  потребность, характерны такие черты:

• они избегают слишком легких и слишком трудных для исполнения целей, предпочитая ставить перед собой умеренные задачи;
• они предпочитают иметь быструю и надежную обратную связь о том, как оценивают их работу;
• они любят брать на себя ответственность за решаемые проблемы.

     Мак-Клелланд разработал специальные тренинговые программы для формирования мотивации достижения. Эти программы включают 4 основных компонента:

1. Приобретение руководителем (работниками) информации о мотивации достижения и ее важности для успеха управленческой деятельности.
2. Установление высокого уровня планируемых достижений.
3. Помощь в осознании каждым человеком с высоким уровнем достижений.
4. Оказание трудовой поддержки другим людям, которые стремятся к высоким достижениям.

     Другой  важной потребностью Мак-Клелланд считает  потребность власти. Она выражается, по его мнению, как желание воздействовать на других людей. Люди с высокоразвитой потребностью власти – это не обязательно карьеристы в негативном значении этого слова. Гораздо чаще такие люди проявляют себя как откровенные и энергичные работники, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои позиции.

     Мотивация на основании потребности в причастности, по мнению Мак-Клелланда, схожа с  мотивацией по Маслоу. Такие люди стараются  быть дружелюбными, придают большое  значение взаимопониманию, стараются оказывать помощь другим. Они предпочитают такую работу, которая не ограничивает межличностные отношения.