Мотивація

Теорія  мотиваційної гігієни розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних опитування, мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів (див. табл. 7. 1):

1. фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів";
2. фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори називаються "гігієнічними".

Таблиця 7.1

"Мотиваційні"  та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга

«Дійсні мотиватори»	«Гігієнічні фактори»
Визнання результатів  праці (заслуг) працівника.  Змістовність праці (можливість розвитку особистості).  Досягнення (успішність) в роботі.  Високий ступінь відповідальності.  Просування службою.  Можливості творчого та ділового зростання.	Заробітна платня.  Умови праці.  Соціально-трудова політика фірми.  Міжособові стосунки в колективі.  Ступінь контролю з боку керівника.  Ставлення безпосереднього керівника.

На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність  і незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться нібито у власній  шкалі вимірювання, де одні діють  в діапазоні від (–) до ( 0), а інші – від ( 0) до (+) ( рис. 7. 5).

Рис. 7.5. Вплив  гігієнічних та мотиваційних факторів у теорії Ф. Герцберга

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується  робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі не спроможні мотивувати людину. У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне ставлення до роботи.

Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні  фактори.

Отже, згідно теорії “мотиваційної  гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:

1. робота  має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:

• пред’являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності;
• мати певну завершеність, тобто конкретний результат.

2. передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати:

• свободу дій в плануванні його роботи;
• можливість вибору способу виконання;
• певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.

3. наявність  зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.

 

Процесні теорії мотивації

Процесні теорії мотивації  не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей  в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації разом з потребами обумовлюють:

1. сприйняття працівником конкретної ситуації;
2. очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією;
3. оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.

До процесних теорій мотивації  відносять, зокрема:

• теорія очікувань (сподівань) В. Врума;
• теорія справедливості С. Адамса;
• модель Портера - Лоулера.

Теорія  очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:

1. наявність зв’язку між затратами праці і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає;
2. реальність отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Відсутність такого зв’язку послаблює мотивацію;
3. цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагорода може і не представляти для людини цінності, тобто мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц).

Співвідношення зазначених трьох факторів і їх вплив на рівень мотивації в цілому “теорія сподівань” тлумачить так (рис. 10. 4).

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

Рис. 7.6. Модель мотивації  за теорією сподівань В. Врума

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних  здібностей працівника. Внаслідок цього  завдання виконується невдало і  демотивує працівника. Отже, складність завдань конкретного працівника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності.

Теорія  справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке співвідношення з аналогічним показником інших працівників. За результатами порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості (див. рис. 7. 7).

В теорії справедливості вирізняють такі основні складові:

працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

об’єкт  порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

“входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

“виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Рис. 7.7. Сутнісна характеристика “теорії справедливості”  Стейсі Адамса

Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, у працівника виникає відчуття несправедливості.

За несправедливості виникає  напруженість, відчуття внутрішньої  суперечливості, які примушують працівника коригувати ситуацію, досягати відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (див. табл. 7. 2):

1. зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);
2. зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);
3. зміна ставлення до роботи;
4. зміна об’єкту для порівняння;
5. зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкта порівняння;
6. зміна ситуації (залишення роботи).

Таблиця 7.2

Можливі типи реакцій  працівника на несправедливість

І	ІІ	ІІІ	IV	V	VI
Необхідно зменшити витрати  зусиль.  Результат: зниження інтенсивності праці	Спроба збільшити винагороду. Методи: вимога підвищення оплати, покращення умов праці, просування за службою	Переоцінка своїх можливостей. Можливе зниження рівня впевненості у собі, зниження показників у роботі	Спроба вплинути на організацію  з метою домогтися збільшення зусиль осіб, з якими себе порівнює, або зменшити їх винагороду	Зміна об’єкту порівняння на більш вдалий	Перехід в інший підрозділ або залишення організації

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

• у своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за свій внесок;
• сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;
• люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;
• керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з їх точки зору.

Модель  Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера  фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

1. витрачені працівником зусилля;
2. сприйняття;
3. отримані результати;
4. винагородження;
5. ступінь задоволення.

Зазначені фактори пов’язані між собою так, як це наведено на рис. 7. 8.

Рис. 7.8. Модель комплексної  теорії мотивації Л. Портера - Е. Лоулера

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

• рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2);
• на результати, досягнуті працівником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);
• досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;
• пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;
• задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;
• задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера - Лоулера  дозволяє зробити такі висновки:

1. результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;
2. мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

 

 

СПИСОК ДЖЕРЕЛ:

1. Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М.: «Тріада,ЛТД», 1997.

2. «Ефективний менеджер: Мотивація вашого колективу”. – М., 1999.

3. Мерсер Д. “ІБМ: Управління в самій процвітаючій корпорації світу”. – М., 2000.

4. Старобинский Н.Є. Як управляти персоналом. - М., 1997.

5. Фалмер Р.М. Енциклопедія сучасного керування. – Т - 1,3. - М.: 1992.