Культуры менеджмента

Япония

Приём на работу и дальнейшее продвижение по службе в значительной степени зависит  от полученного образования. Студенты, которые не смогли пробиться в  наиболее престижные вузы, редко получают возможность устроиться на работу в  крупные компании. В результате они  вынуждены искать себе работу в малых  и средних фирмах, которые не могут  предложить сопоставимые выгоды и престиж. Чтобы попасть в престижный вуз, нужно попасть в престижную старшую, среднюю, начальную школы… Т.е. получается, что, во-первых, начинать строить карьеру  нужно уже с детского сада и  яслей, а во-вторых, качество образования  играет решающую роль в построении японцами карьеры.

Также компании организовывают собственные учебные  курсы и при этом отдают явное  предпочтение молодым мужчинам, которых  можно обучить необходимым фирме  образом. Интерес к лицам, чьи  взгляды и рабочие привычки выработались за пределами компании, довольно низок.

Одной из выдающихся особенностей японского менеджмента  является практика пожизненного найма. Во всяком случае, такой подход имел место быть до грянувшего финансового  кризиса, в условиях которого некоторые  работодатели не только сократили число  открытых вакансий, но и начали отзывать свои предыдущие предложения, чем вызвали  помимо всего прочего порицание  правительства.

При вливании в  компанию новый сотрудник проведёт от шести месяцев до года в каждом из крупных подразделений или  отделов фирмы. Таким образом, через  несколько лет молодой сотрудник  будет знать каждый аспект деятельности организации – именно это знание позволяет компаниям быть более  продуктивными.

Другим уникальным аспектом японского менеджмента является система поощрений и вознаграждений. Здесь важным критерием является стаж: чем дольше работник работает в компании, тем больше надбавок и различных компенсаций он может  получить. Ставка заработной платы  молодых сотрудников очень низкая, но они соглашаются на неё с  учётом того, что к пенсии в результате карьерного роста, который весьма предсказуем, их заработная плата будет достаточно высокой.

Заработная  плата также часто увеличивается  посредством щедрых полугодовых  премий. Выпускники одного и того же года, как правило, начинают работу с примерно одинаковых зарплат, которые  увеличиваются раз в год вместе с повышением. Цель, таким образом, заключается в поддержании гармонии и избегании стресса и ревности в пределах группы.

Индивидуальная  оценка, однако, не производится. В начале карьеры, в возрасте около 30 лет, различия между сотрудникам проводятся в области оплаты труда и рабочих заданий. Во второй части карьеры проводится отбор, по результатам которого только лучшие работники отбираются для ускоренного продвижения в высший управленческий сектор. Те сотрудники, которые не попали в группу таких «продвиженцев», вынуждены покинуть компанию в возрасте от 50 с лишним лет.

Однако, выход на пенсию вовсе не означает жизнь в праздности. Скромное социальное обеспечение и скудное пенсионное пособие означают, что множество людей после выхода на пенсию вынуждены продолжать работать. В частности, многие управленцы, вышедшие в отставку, продолжают работать в небольших филиалах крупных компаний, в другой компании или непосредственно в самой корпорации, но за значительно более низкую заработную плату.

Эта ситуация изменилась с крахом мыльного пузыря японской экономики, когда несколько крупных  японских компаний обанкротились, а  другие сумели выжить, хотя и находились в бедственном положении. Чрезвычайные меры, которые зачастую принимались  уже после того, как у руля вставали западные менеджеры, включали в себя крупные по масштабам сокращения работников нескольких компаний. С  тех пор уровень безработицы в Японии растёт, несмотря на то, что официальные данные демонстрируют низкие по международным стандартам цифры.

В небольших  японских компаниях существует совершенно иная корпоративная культура. Как  и в немецкой системе новички размещаются «под крыло» опытных специалистов и на протяжении нескольких лет изучают имеющиеся в компании техники и методы. Их обучение направлено на более глубокое понимание определённых областей навыков вместо более широкой, но менее глубокой подготовки, которую получают работники в крупных компаниях.

Работники малых компаний учатся производить работы высшего  качества с помощью нескольких простых  инструментов и немногих (или вообще отсутствующих) передовых индустриальных инструментов.

Америка

В основе любой  культуры лежит национальный менталитет. Основа американской управленческой культуры - жесткий рационализм, основанный на доминировании идеологии жесткого индивидуализма.

Лозунг американской управленческой культуры: «Кто производит - не управляет, кто управляет, не производит. Управлять - это делать что-либо руками других».

В США создана  самая разветвленная инфраструктура подготовки менеджеров, управленческая деятельность рассматривается как  особый вид профессиональной деятельности, а профессия менеджера относится  к наиболее престижным и достаточно высоко оплачиваемых.

С 70-х годов XX столетия в США наибольшей популярностью  пользуется так называемая Теория Z. Поиски новых структурных моделей  управления привели к созданию американо-японского  гибрида. Ее разработчиком стал американец японского происхождения У. Оучи. Данная модель соединила в себе основные идеи американского и японского менеджмента и расценивалась специалистами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия.

Выделяют характерные черты американской управленческой культуры: 
- Управление - специализированный вид профессиональной деятельности; 
- Управление должны заниматься специально подготовленные люди - менеджеры; 
- Жесткий рационализм, индивидуализм, прагматизм, опора на собственные силы; 
- Создана самая разветвленная инфраструктура подготовки менеджеров.

Американский менеджер ориентирован на индивидуальные ценности, и идеальный тип руководителя - лидер, сильная личность, замыкающая на себе весь процесс управления.

Россия

Российские компании в  настоящее время ведут дела с  широким кругом партнеров. При работе с представителями различных  национальностей следует помнить, что в сравнении культур не бывает понятий «лучше» и «хуже», а бывает «иначе». Знание правил поведения, обусловленных культурными традициями, в том числе менеджером, имеет  огромное значение для бизнеса. Оно  позволяет избежать многих недоразумений  и ненужных трений.

Многие иностранные компании не могут свыкнуться с особенностями  российского национального бизнеса. Порой иностранные фирмы подводит неспособность «вписаться» в местные экономические условия и «вжиться» в существующую бизнес-культуру. Иностранцы жалуются на коррумпированную бюрократию, необязательность российских партнеров.

Российская деловая культура пока не соответствует тем стандартам ведения дел, которые приняты  в ведущих странах. Поэтому одни призывают «подравниваться», учиться, осваивать зарубежный опыт и т. п., а другие указывают на специфику  России, на ее особый цивилизационный (евразийский) склад и сложности национального русского характера.

Особенности культуры менеджмента в России.

1. Наличие командной системы во многих организациях. Руководители в них до сих пор подавляют инициативу подчиненных. Такая система мешает организациям приспособиться к новым экономическим условиям, и они вынуждены топтаться на месте.
2. Менеджеры высшего звена избегают делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, пытаются все сделать сами, лично контролировать. Причины этого: недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное — неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров.
3. Значительная зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы — «феодализм отношений». Имеет место бесправие наемных работников, их «рабское поведение» и произвол руководства, чиновников. Это связано с безработицей и низкой культурой менеджеров и наиболее сильно проявляется в малых городах.
4. Неуважение к людям и игнорирование этики управления. Не секрет, что люди, работающие в государственных и частных организациях, считаются руководством «винтиками», которые в любой момент можно заменить новыми. Работники всех уровней во многих организациях бесправны и беззащитны перед произволом руководства. Каждый из них может быть уволен без объяснения причин и выплаты заработанных денег.
5. Законы, предписания и правила не имеют обязательного характера. Правила и законы могут сознательно игнорироваться в зависимости от ситуации и применяющих их лиц. По каким принципам они делятся на те, которые соблюдаются и которые не соблюдаются, сказать невозможно.
6. Большее внимание уделяется общим целям и относительно малое — тому, как можно сделать. А ведь этот вопрос является ключевым для развития бизнеса.
7. Избежание риска, которое ведет за собой ограничение инициативы. Большинство менеджеров в ситуации риска предпочитают выбирать вариант меньшей прибыли при меньшем риске.
8. Большинство россиян в ситуации сотрудничества видят в значительной мере конфликт интересов, нежели их совпадение, считая, что размер пирога известен, и задача — взять себе кусок побольше.
9. В отдельных случаях резкая смена настроений в отношении партнера: от проявления дружелюбия до крайне холодного официального отношения. Эмоциональная сторона является важной составной частью россиян.
10. Продвижение и обучение сотрудников в плане повышения квалификации, приобретения новых навыков и знаний в России не особенно распространено.
11. Обычно подбор новых сотрудников осуществляется не по деловым качествам. Рабочие места распределяются часто среди родственников и знакомых.
12. Без начальника не принимается ни одно решение.
13. Со стороны подчиненных решения администрации принимаются практически безоговорочно. Нередко указания начальника исполняются даже тогда, когда они считаются заведомо неправильными или исход их неизвестен («начальнику лучше знать»).
14. Руководство организаций делает упор на осуществление функций контроля (на практике — надзора).
15. Специфическое отношение менеджеров к ошибкам. Когда что-то случается, то чаще всего интересуются, кто виноват. За этим, очевидно, скрывается потребность приписать кому-то вину, а затем привлечь за неудачу к ответственности. Причины, повлекшие ошибку, редко анализируются, никто, как правило, не интересуется чему можно научиться на той или иной ошибке, или же вопросом, — что необходимо предпринять, чтобы не повторить ошибку в будущем.
16. Что касается повышения производительности труда, в России также есть своя специфика. Зачем высококвалифицированному специалисту у нас — оазисе перекуров и задушевных разговоров в рабочее время — трудиться с полной отдачей, если он рыночную зарплату получает, а не зарабатывает.