Контрольная работа по «Управлению персоналом»

       3. Методы управления персоналом  в организации.

       Метод управления — это способ воздействия субъекта управления на его объект по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления. Система управления представляет собой совокупность научных подходов, функций и методов управления, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг), организации и т.д. на внешнем или внутреннем рынках. Для достижения конечной цели субъект управления должен с одинаково высоким уровнем каче выполнять все функции управления, начиная со стратегического анализа и кончая регулированием. Эти функции должны выполняться с применением научных подходов и наиболее подходящих для данной ситуации методов управления.

       В настоящее время в научной  литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Между тем общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления кроме решения административно-правовых вопросов решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Или результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве от экономических и правовых вопросов.

       В основание классификации методов  управления следует положить иной признак  — степень свободы объекта  управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

       а)  ограниченную свободу,  при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

       б)  мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

       в)  высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием психо-технологий формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

       Исходя  из рассмотренных степеней свободы  объекта, методы управления целесообразно  подразделять на следующие три группы: методы принуждения, методы побуждения, методы убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в табл.

Сравнительная характеристика методов  управления

       Приведенные в таблице характеристики методов  управления являются укрупненными, отражающими преобладание или приоритет конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие» места в этой системе.  
 
 
 
 
 
 
 

4. Развитие  корпоративной культуры как  инструмента

управления  персоналом. 
 

       Развитие  корпоративной культуры - важнейший фактор выживания фирмы в условиях современных рыночных отношений. Становление корпоративной культуры стоит рассматривать посредством анализа одного из подразделений предприятия, а именно кадровый менеджмент.

      Кадровый  менеджмент имеет очень важную роль в структуре организации и включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения , найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма;
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

      Я дам краткую характеристику каждого  этапа.

      Кадровый  менеджмент состоит прежде всего  из планирования персонала. Процесс планирования включает в себя 3 этапа:

      -    оценка наличных ресурсов (сколько  человек занято выполнением одной  операции и качество из труда);

• оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала,  необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

      В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения. Имеется ввиду, например, закон о  профессиональной безопасности и охране здоровья в различных отраслях промышленности и т.д.

      Для того, чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять  во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредство собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

      Следующий этап – набор, заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отбор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентствам и фирмам, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).

      Отбор кадров – это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

      Испытания – это измерение способности  выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний –  оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

      В центрах оценки оценивается способность  человека к выполнению связанных  с работой задач методами моделирования (например, человека на несколько часов  ставят в роль управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

      Собеседования являются наиболее широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

      Исследования  показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько они должны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата.

      Согласно  современной концепции кадрового  менеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующая  ступень – это профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность , а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

      Подготовка  кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующему: