Коммуникации в организации управление противоречиями

Коммуникации в организации: управление противоречиями.

Просмотров: 895

В приведенном выше материале продемонстрировано, что  все ступени противоречий встречаются  в реальной жизни. Более того, ими  нужно управлять и инициировать их, если ступень противоречия не соответствует  реальной ситуации. В каждом коллективе организации де-факто существует одна из четырех ступеней противоречия или полная поддержка. Задача руководителя заключается в переводе коллектива с существующей ступени противоречия на требуемую. Это осуществляется путем  создания и (или) предотвращения конфликтов (рис. 2.17).

Рис. 2.17. Переход с одной ступени противоречий на другую

Конфликт должен быть подготовлен, ограничен и иметь  три фазы: создание, функционирование и выход. В конце параграфа  приведен конкретный пример формирования конфликта.

Конфликт - это временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в связи с получением новых данных (возмущающих воздействий), существенно меняющих старое представление об интересующем объекте или процессе.

Конфликты - реальность нашей жизни. Они играют очень  важную социально-психологическую  роль как в обществе, так и в  любой организации, например в семье. Конфликты бывают естественные и  искусственные.Естественные конфликты возникают сами собой, когда достигается большое несоответствие (непорядок) в отношениях людей. Обычно конфликты снимают накопившую напряженность в отношениях людей и переводят их на какое-то время на прежний уровень, и далее по циклу. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определенных целей. Создать конфликт и хорошо из него выйти - это большое искусство. Люди, коллективы и даже целые организации по-разному реагируют на конфликтные ситуации: от внешнего спокойствия и пассивности до желания преодолеть и агрессивности (рис. 2.18).

Рис. 218. Реакции объекта управления на возмущающее воздействие

Конфликты могут  быть деловые или открытые, межличностные  или скрытые, тлеющие. Конфликты  могут быть порождены интригой. Интрига  — это нечестное, намеренное запутывание  людей, чтобы вынудить их к определенным действиям и нанесению ущерба. Оградить себя от интриг можно путем:

• создания четкой информационной службы на всех уровнях,

• соблюдением дистанции  в общении с подчиненными,

• понятной для подчиненных  мотивировкой принятых решений.

Основанием для  конфликта может быть повод, т.е. случайное стечение обстоятельств. Руководитель не должен допускать перенос  производственных противоречии в межличностные  отношения, а работники должны научиться переключаться со ступеней противоречий, создающихся при решении производственных задач, на обычный дружелюбный уровень бытовых отношений.

Управление противоречиями (создание, проведение и завершение) относится к вершинам искусства  управления.

В табл. 2.9 приведен ряд правил, полезных для руководителя.

Таблица 2.9. Правила предотвращения или создания конфликтов

Предотвращение  конфликтов	Создание  конфликтов
Признавать и  слушать друг друга	Настаивать на своей  власти и исключительности
Находить общие  точки зрения, решения	Не обращать внимания на мелкие предложения
Критиковать действия, а не личность	Перечислять подчиненным  их старые ошибки и обиды
Дискутировать честно и открыто	Взваливать на других свои ошибки
Улыбаться Постоянно  учиться	Напускать на себя несвойственную строгость, грубость Афишировать свой большой опыт

Ступени противоречий в межличностных отношениях  

Как уже определено выше, каждая ступень противоречий характеризует статику коммуникаций в организации, а вот конфликты  определяют динамику ее деятельности. Обычно организация характеризуется  взрывным характером конфликта и  долговременным периодом противоречий. При непрофессиональном управлении противоречия в организации могут  влиять и на межличностные отношения, улучшая или ухудшая их. Так, ступени  “различие” и “поляризация” сближают людей в бытовых областях, например, работники вместе ходят в туристские походы, играют в преферанс, формируется  дружба семьями; однако они не способствуют созданию сильных профессиональных организаций или коллективов.

Ступени “столкновение” и “антагонизм” разъединяют людей  в быту (работники меньше встречаются, распадаются неформальные объединения  и т.д.); однако они формируют долговременные профессиональные отношения (рис. 2.19).

Рис. 219. Ситуации, возникающие на различных ступенях противоречий

Знак вопроса  на схеме обозначает некоторую условность приведенных ситуаций, так как  есть еще ряд существенных параметров, влияющих на состояние коллективов.

Тем не менее, руководитель должен так формировать необходимые  ступени противоречий, чтобы они  оказывали позитивное влияние на межличностные отношения. Обычно противоречия на уровне межличностных отношений  имеют только две ступени - различие и поляризацию, так как в дальнейшем межличностные отношения прекращаются. В табл. 2.10 приведены возможные  соответствия ступеней противоречий для  организации и межличностных  отношений.

Таблица 2.10. Ступени соответствия

В организации		В межличностных  отношениях
Различие		Различие
Поляризация		Различие
Столкновение		Различие (Поляризация)
Антагонизм	Поляризация

Компромиссы, общие понятия 

Выход из конфликта  может быть также достигнут принятием  компромиссных решений. Компромисс может быть достигнут тремя путями:

• достижением взаимных уступок (консенсуса),

• подавлением потребностей и интересов одной из сторон,

• предварительным  учетом приоритетов потребностей и  интересов личности, общества (коллектива).

Достижение  взаимных уступок обеспечивается профессиональным использованием социально-психологических методов управления. Как показывает практика, этот путь редко дает положительные результаты, хотя большинство призывают именно к этому пути достижения компромисса. Подавление потребностей ч интересов одной из сторон достигается благодаря профессиональному использованию организационно-распорядительных методов управления при авторитарном стиле управления. Это хороший путь, практически быстро приводящий к компромиссу.

Эти два метода достижения компромисса могут дать хорошие  результаты в процессе управленческой деятельности. Так, в США компромиссы  преимущественно достигаются на стадии организации выполнения решения, а в Японии на стадии подготовки решения о компромиссах думают заранее, предварительно проектируя приоритеты удовлетворения потребностей и интересов  личности, коллектива и общества.

Предварительный учет приоритетов потребностей и  интересов личности, коллектива и общества -управление по упреждению (упреждение появления конфликта).

Достижение компромиссов по упреждению - современный профессиональный подход к организации. Эти приоритеты можно ранжировать в порядке  убывания значимости:

• основные потребности  человека (в пище, жилье, одежде, здоровье и отдыхе);

• основные потребности  общества (в труде, прибавочном продукте, управлении);

• социальные потребности  человека (в творческом труде, самовыражении  и самопроявлении, любви, семье, информации);

• социальные потребности  общества (в стабильности, вере, саморазвитии, безопасности);

• интересы человека (материальные, социальные, эстетические);

• интересы общества (в милосердии, развитии культуры, современном  производстве).

Первые два приоритета должны выполняться в полной мере, а остальные по мере возможности.

В рамках каждого  приоритета должно проводиться ранжирование потребностей и интересов, т. е. каждой потребности и каждому интересу дается весовой коэффициент. Для  его определения используются результаты референдумов, опросов, письма и жалобы, обращения граждан.

Задача руководителя или консультанта по управлению найти  вариант, при котором обеспечивается максимум в удовлетворении потребностей и интересов человека и общества.

Категория: Ответы по Теории организации