Классификация Гиппократа

Классификация Гиппократа

САНГВИНИК. Человек с повышенной уравновешенной активностью. Он живо, возбужденно откликается на все, что привлекает его внимание, обладает живой мимикой и выразительными движениями. По незначительному поводу он хохочет, а несущественный факт может его рассердить. По его лицу легко угадать его настроение, отношение к предмету или человеку. У него высокий порог чувствительности, поэтому он не замечает очень слабых звуков и световых раздражителей.

Обладая повышенной активностью и будучи очень энергичным и работоспособным, он активно принимается за новое  дело и может долго работать не утомляясь. Способен быстро сосредоточится, дисциплинирован, при желании может сдерживать проявление своих чувств и непроизвольные реакции. Ему присущи быстрые движения, гибкость ума, находчивость, быстрый темп речи, быстрое включение в новую работу. Высокая пластичность проявляется в изменчивости чувств, настроений, интересов и стремлений.

Сангвиник легко сходится с новыми людьми, быстро привыкает к новым требованиям  и обстановке. Без усилий не только переключается с одной работы на другую, но и переучивается, овладевая новыми навыками. Как правило, он в большей степени откликается на внешние впечатления, чем на субъективные образы и представления о прошлом и будущем, экстраверт.

У сангвиника сильная нервная система, а значит, и хорошая работоспособность, он легко переключается в деятельности и общении, но недостаточно чувствителен ко всем внешним изменениям. У него особая подвижность (реактивность), которая может принести дополнительный эффект, если работа требует смены объектов общения, рода занятий, частичного перехода от одного ритма жизни к другому. Обладая быстрой реакцией и повышенной трудоспособностью в начальный период работы, к ее концу снижает работоспособность не только из-за быстрой утомляемости, но и ввиду падения интереса. Такой тип пригоден к организаторской деятельности: кадровик, или же по-современному, управленец персоналом, политик, менеджер по туризму, где действия работников не всегда строго регламентированы.

ХОЛЕРИК. Как и сангвиник, отличается малой чувствительностью, высокой активностью. Но холерика не обуздан, не сдержан, нетерпелив, вспыльчив. У холерика сильная нервная система, он легко переключается с одного дела на другое, но его безудержность в поведении, то есть неуравновешенность нервной системы, уменьшает уживчивость (иначе говоря, совместимость) с другими людьми. Достоинство - в возможности сосредоточения значительных усилий в короткий промежуток времени, а недостаток в том, что при длительной работе ему не всегда хватает выдержки. Этот тип подходит для таких профессий, иногда подводящих к экстремали: врач (сложная операция, борец за жизнь человека), оперуполномоченный внутренних дел (задержка преступника), журналист (вечно на "острие иглы"), летчик-истребитель (явная опасность для жизни).

ФЛЕГМАТИК обладает высокой активностью, значительно преобладающей над малой чувствительностью и эмоциональностью. Его трудно рассмешить и опечалить - когда вокруг громко смеются, он может оставаться невозмутимым. При больших неприятностях остается спокойным.

Обычно  у него бедная мимика, движения невыразительны и замедлены, так же, как речь. Он ненаходчив, с трудом переключает  внимание и приспосабливается к  новой обстановке, медленно перестраивает  навыки и привычки. При этом он энергичен  и работоспособен. Отличается терпеливостью, выдержкой, самообладанием. Как правило, он трудно сходится с новыми людьми, слабо откликается на внешние впечатления. Недостатком флегматика является его инертность, малоподвижность.

Достоинство флегматика в способности долго  и упорно работать, но он не в состоянии  быстро собраться и сконцентрировать свои усилия. Сюда можно отнести  такие профессии, как телефонистка, машинистка. Этот тип характеризует  планомерная и плодотворная деятельность. Он чрезвычайно тяжело переключается  на другую работу, его трудно выбить из "наезженной колеи". 

МЕЛАНХОЛИК. Человек с высокой чувствительностью и малой активностью. Повышенная чувствительность при большой инертности приводит к тому, что незначительный повод может вызвать у него слезы, он чрезмерно обидчив, болезненно чувствителен. Мимика и движения его невыразительны, голос тихий, движения бедны.

Обычно  он не уверен в себе, робок, малейшая трудность заставляет его опускать руки. Меланхолик неэнергичен, ненастойчив, легко утомляется и мало работоспособен. Ему присущее легко отвлекаемое и неустойчивое внимание, и замедленный темп всех психических процессов.

Меланхолик  отличается большой выдержкой, но медленным  вхождением в работу, его работоспособность  выше в середине или в конце  работы, а не в ее начале. Люди с  таким типом характера пригодны для конвейерных работ, характеризуемые  исполнением довольно однотипных, мелких операций в течение рабочего дня. Таковым является труд бухгалтера, библиотекаря.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Считается, что женщины-топ-менеджеры уделяют меньше внимания главному, больше — мелочам; меньше — содержанию, и больше — форме; делают меньший акцент на перспективу, больше — на текущие проблемы; уделяют больше внимания производству денег, чем их сохранению. А мужчины-топ-менеджеры, соответственно, наоборот.

Типичным  антинаучным стереотипом является мнение о том, что женщины-руководители часто вынужденно попадают под влияние своих подчиненных мужчин в вопросах будущего компании, ее стратегии. В основе подобного стереотипа лежит мнение о том, что стратегия требует в большей степени рационального подхода, а не интуиции. Хотя практика показывает, что все просчитать и загнать в рациональные математические рамки невозможно. Именно интуиция позволяет формировать творческие линии поведения в среде бизнеса со многими неизвестными. И успешная стратегия — это, скорее, предвидение. А когда говорят о предвидении, то очень часто вспоминают о женщине.

Еще один распространенный стереотип говорит о том, что женщины-руководители при принятии решений используют в большей степени понимание, мягкость и любовь к людям. А мужчины являются сторонниками отстраненной экспертной оценки.

Исследованием было охвачено 135 руководителей разного  ранга – 67 мужчин и 68 женщин.

Типичные  социально приемлемые реакции на ту или иную ситуацию вопросника у  мужчин и женщин оказались различными. При обработке полученных ответов  удалось выделить некоторые особенности  оценивания ситуации по каждой из групп.

В ситуациях, требующих наказания подчиненных, женщины-руководители чаще прибегали к мерам морального и психологического воздействия, а мужчины-руководители – к административным мерам. Женщины, как правило, оправдывают своих подчиненных, они склонны к более подробному обоснованию своих вариантов решения и поступков, связанных с данным процессом. Они перебирают больше вариантов принимаемых решений, ссылаясь в основном на свою интуицию, в то время как мужчины чаще ссылаются на свою логику и сложившиеся условия.

Ответы  женщин-руководителей характеризуются  в большинстве своем более  чутким, внимательным отношением к  людям, более подробным описанием  диалогов с подчиненными, ответы мужчин – общими фразами. В своих решениях женщины почти всегда допускают  мирный исход возникающих конфликтов. Они в отличие от мужчин-руководителей  склонны при принятии решения  к колебаниям.

Женщины чаще мужчин включают в собственные  суждения другие точки зрения и чаще при принятии решения учитывают (опираются на) мысли и чувства  окружающих людей, в том числе  и своих подчиненных, в то время  как для мужчин главное их собственные  мысли и чувства.

Мужчины более уверены в себе, последовательны  и настойчивы в достижении целей, склонны к самоанализу и независимости. У них тревожность в процессах  принятия решений связана с осторожностью. Для женщин более характерно проявление неуверенности в своих способностях, неуравновешенности, стремления отложить реализацию своих намерений на неопределенный срок, тревожности, подозрительности, конформности (зависимости) и вербальной (словесной) агрессивности. Женщинам-руководителям в области производственных отношений и организации профессиональной деятельности, в том числе и в процессе принятия решений, не свойственно считать свои усилия и действия определяющим фактором. 
 
 
 
 
 

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем  организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых  совещаниях ведущими руководителями и  специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат  управления, решение. Так, расстановка  сил может быть такова, что приоритет  принятия решения может иметь  один или два руководителя, хотя формально решение принимается  коллегиально. Это недостаток коллегиальных  решений.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок. Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные  решения принимаются и в том  случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы  оплаты труда и т.д.  

Индивидуальные  управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки  индивидуальных решений проявляются  тогда, когда они приобретают  авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается  ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые  руководителем единолично, позволяют  организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования  полномочий по принятию решений другим людям в организации.