Этика лидерства и психология принятия решений

     Этноцентризм. Характеристики и отличительные особенности нации, которой мы принадлежим, кажутся нам нормальными и привычными, в то время как другие могут казаться странными и необычными. На основе этого могут возникнуть разногласия с представителями других национальностей при решении различных вопросов или при определении внутренней политики фирмы. Этноцентризм может оказывать пагубное влияние на наши действия. Я считаю, что решения вынесенные основывающиеся на этноцентризме абсолютно неэтичны. Руководители должны обладать информацией о каждой культуры, представители которой работают в конкретной организации. Это поможет не только в процессе принятия решений, но и будет способствовать развитию руководителя в сфере культуры. Таким образом, руководитель будет являться своеобразным посредником между культурами и регулятором отношений между ними. Я так же хотел отметить важность приобщения к определенной культуре по возможности всего коллектива путем организации различных мероприятий, которые будут давать возможность представителям различных конфессий рассказать про особенности их культуры. Это, безусловно, будет способствовать культурному обогащению сотрудников и налаживанию отношений внутри коллектива.

     Стереотипы. Представления, которые складываются у нас об определенном поведении  людей, о социальных группах и  многих других особенностях принадлежащих  группам людей, мы называем стереотипами. Когда мы полагаемся на стереотипы, а не на информацию о людях, мы рискуем прийти к несправедливым, неправильным и, возможно, незаконным суждениям. И дело не в том, насколько точны эти стереотипы; дело в том, на чем будут основаны наши суждения и оценки этих людей: на их индивидуальных качествах или на их принадлежности к той или иной группе. Так же как и этноцентризм, стереотипы опасны, потому что часто не осознаем их влияния.

     Как же нам избежать опасности этноцентрических и стереотипных представлений? Одна из самых эффективных стратегий избавления состоит в том, чтобы проводить явную корпоративную политику, которая им препятствует: например, принятие и обнародование принципов равных возможностей, а также постоянное напоминание служащим о недопустимости суждений и комментариев в отношении целой группы. Руководители должны быть этическими лидерами своих организаций.

     Представление о нас самих

     В целом руководителям несвойственна  низкая самооценка. Качества необходимые  руководителю: уверенность, профессионализм, интеллектуальность, моральная стойкость. Но когда эти качества не находятся в рамках скромности, открытости и тонкой оценки талантов, возникают этические проблемы. Другими словами завышенные представления руководителей о самих себе приводят к беде. Мы рассмотрим три вида завышения представления о себе: иллюзия превосходства, справедливость в свою пользу и самонадеянность.

     Людям свойственно видеть себя в лучшем свете. Это может привести к иллюзиям, искажающим действительность и вызывающим несправедливые решения. У некоторых из нас есть стремление видеть в себе только позитивные черты и постоянно указывать на их присутствие. Такие люди воспринимают только позитивную информацию о себе и не готовы принимать критику в свой адрес. Другая категория людей с необоснованным оптимизмом относится к своему будущему, слепа веря, что все в их жизни будет окрашено в яркие краски. Это приводит к недооценке возможности плохих событий. Такие разновидности иллюзий могут быть применены и к организациям, которые не воспринимают вклад других компаний в какой-либо сфере или недостатки в организации самой фирмы.

     Справедливость  воспринимается как позитивное качество, поэтому многие хотят поступать  справедливо и думать, что они  справедливые люди. Так как руководители заинтересованы в хорошей работе и успехе дела, они довольно часто сталкиваются с конфликтной ситуацией между справедливостью и желаемым результатом. В таких ситуациях руководители

зачастую стараются  обернуть справедливость в свою сторону, если они предпочитают результат. Они руководствуются тем объемом знаний, который у них есть, и на основе этого формируют позиции, оправдывающие их решение, оценивают свой вклад довольно высоко в сравнение с другими.

 Эта проблема очень ярко проявляется в процессе переговоров. Нежелание согласиться с выдвинутыми требованиями по причине того, что они представляются несправедливыми по отношению к вашим собственным требованиям, может свести переговоры в тупик.

      Ошибочная уверенность в правильности и  объеме своих знаний может привести к неправильным решениям. Самонадеянность опасна потому, что политика, основанная на ошибочной информации, может подвести других и навредить им так же, как и руководителю, который проводит ее. Самонадеянность, которая является частью представлений человека о себе вкупе с ошибочными взглядами на окружающий мир и на других людей, представляет серьезную угрозу рациональным и этическим решениям. Степень самонадеянности человека свидетельствует о способности и желании найти дополнительную информацию. Однако, даже если люди признают необходимость в дополнительной информации, то они обычно отбирают те сведения, что подтверждают их убеждения или гипотезы, и отвергают те, что им противоречат.

      Рассматривая  совокупность вышеперечисленных воздействий, мы увидим опасность, связанную с ошибочным представлением о себе. Человек начинает считать себе тем, к кому не применимы обычные правила, нормы и обязательства. Стремление чувствовать свое превосходство и спонтанно создавать правила, мораль которых зависит от обстоятельств, а также чрезмерная уверенность в собственной правоте приводят к возможной нравственной ущербности.

Повышение качества этичных  решений

     Причины неэтичных решений можно вполне сопоставить с причинами плохих решений в целом. Исходя из этого, можно говорить о возможности изменения качеств неэтичных решений путем применения тех же способов, что и в случае с плохими решениями. Это качество, широта и честность.

     Руководители, которые принимают высококачественные решения, стремятся избегать этических  ошибок. Улучшение качества принятия решений означает уверенность в том, что учитываются все возможные последствия. Для этого необходимо оценивать риски возможных стратегий и быть готовым избежать ловушек эгоцентрических предубеждений. При малейшей возможности руководители должны основывать свои решения на фактических данных, а не на догадках. В сомнительных ситуациях лучший выход – обращать непосредственное внимание на реальный мир, а не полагаться на память и интуицию. Хотя это спорный вопрос в моем понимании, так как нельзя недооценивать интуицию. Много примеров свидетельствуют о том, что, руководствуясь интуицией, полученный результат является положительным. Принимая какое-либо решение, мы в какой-то, пусть даже и в малейшей степени обращаемся к своей интуиции. Но одновременно не нужно переоценивать интуицию и полностью полагаться на нее, важно найти баланс, при котором рациональные доводы будут дополняться интуицией. Необходимо помнить, что бывают такие случаи, в которых нужно остановиться и поразмыслить, оценить уже сделанные шаги.

     Под широтой подразумевается оценка всего спектра последствий, которые  может повлечь та или иная политика. Прежде чем принять какое- либо решение  нужно брать во внимание последствия, которые касаются вех заинтересованных сторон. Крайне важно проконсультироваться с как можно более широким кругом людей перед принятием решения. Нужно помнить, что последствия принятых решений будут иметь большое значение в будущем, поэтому целесообразно проводить тщательно спланированную политику, которая с максимальной точностью сможет предвидеть будущие события. Такие решения являются этически верными и стратегически значимыми.

     Наконец речь пойдет о честности. Это не означает, что руководители обязаны предавать  общественности информацию, связанную с политикой организации. Необходимо осознавать адекватно какую информацию публика сможет воспринять. Опасность, которая часто упускается из вида при обмане, это необходимость постоянно поддерживать этот обман. Ведь нужно скрывать не только реальные факты, но и сам факт утаивания. Важно быть честным не только с другими, но и с самим собой.

     Заключение

     Итак, мы рассмотрели тот факт, что руководители часто встают перед выбором между  моралью и выгодой. Подводя итоги, мы выявили наиболее распространенные факторы, которые влияют на принятие неправильных или неэтичных решений. Выявление таких факторов и способов возможного их преодоления, противодействия им приведет руководителей и организации к значительно более крупному успеху. Современная тенденция постоянно возрастающей конкуренции свидетельствует о том, что на авансцену выходит преуспевающий руководитель, который должен балансировать на грани морали и выгоды. Поэтому глубокий анализ деятельности руководителей способствует совершенствованию процесса принятия решений и выявлению факторов влияющих на это. Фигура лидера была на первых ролях с давних времен, поэтому те, кто хочет стать успешными руководителями, просто обязаны посвятить время изучению вопросов связанных с этим. 

     Список  литературы

1. Антология Организационной психологии. Барри М. Стоу. 

2 Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений: Учебное пособие для студентов, обучающихся по экономическим специальностям. - М.: Финансы и статистика, 2003