Индивидуальный подход руководителя к исполнителю

— Иногда полезно не акцентировать внимание на том, что подчиненный уклоняется от участия в важных для организации  работах (пусть он какое-то время  потешит себя тем, что якобы «обвел»  руководителя), но обсуждать на полном серьезе предлагаемые им решения. Одновременно с демонстрацией готовности (пока лишь готовности!) принять их, при  условии, что данные результаты будут  дополнены другими. Покажите, что  вы ждете от него еще более весомых  достижений. Этот своего рода «аванс»  помогает нормализовать «пиковые»  ситуации, упрощает процесс вживания молодых сотрудников и новых  коллег в коллектив.

— «По  правде сказать, мне известно (я догадываюсь) о вашем нежелании заниматься всерьез этой работой, но мне, да и  всему коллективу, было бы очень  трудно обойтись без вашего опыта  и знаний». Таким образом следует  поощрять исполнителя, если даже у него и нет особенного опыта и знаний. Демонстрировать свою легкую, временную  зависимость от подчиненного — значит возложить на него психологическую  ответственность за дальнейший ход  деятельности, стимулировать его  к собранности и инициативным действиям. Этот психологический прием может привести к хорошим результатам, когда участие всех крайне важно для создания общей творческой атмосферы в коллективе.

— Предоставьте подчиненному некоторый «тайм-аут» (не выходя из общего лимита), чтобы  он смог преодолеть прохладное отношение  к предстоящему заданию, ничуть не уменьшая при этом своей к нему доброжелательности. Не следует говорить в таких случаях: «Обойдемся без тебя». Следует сказать  иначе: «Ну и молодец! Если нет  интереса, если душа не лежит к этой работе — лучше действительно  не браться за нее...» 

Это имеет  смысл в тех случаях, если сотрудник  длительное время работал очень  напряженно, устал, взвинчен, если у  него какие-то домашние неурядицы и  т. п., и требуется время, необходимое  для обретения обычной «боевой  формы». Это, безусловно, будет отмечено подчиненным, и авторитет руководителя не понизится. Вероятнее всего, укрепится. Но важно и не затягивать период застоя, так как это может ослабить уровень ответственности и профессиональной «чувствительности» сотрудника.

— При  подведении итогов какого-либо этапа  общей работы нужно в той или  иной форме выразить подчиненному благодарность  за любой (даже отрицательный!) его вклад  в общее дело. Любое новшество, введенное по вашей инициативе и  настоянию, необходимо ставить в  заслугу всему коллективу. Может  возникнуть вопрос: а с какой же это стати хвалить того, кто  чуть ли не мешал работе, только тем  и занимался, что ставил палки  в колеса? Это нужно для того, чтобы окружающие (а значит, и  те, кто действительно мешал реализации ваших планов) с большей готовностью  применяли новшество на практике, чтобы не сопротивлялись новому на их (плохо ли, хорошо ли) налаженную жизнь. Кроме того, наверняка сопротивление  несогласных с вашими идеями заставило  вас более тщательно оценить  сильные и слабые стороны нововведения, а, значит, подготовится к критике  в других инстанциях, «отрепетировать» защиту проекта, и в целом мобилизовать ваши способности, фантазию и энергию.

      Руководитель  даже с чистым сердцем и нисколько  не лукавя может поблагодарить сопротивлявшихся его начинаниям, имея в виду следующее: «Спасибо вам, что вы недостаточно сильно мне мешали, не воспользовались всеми  своими возможностями к сопротивлению, чтобы не дать мне работать, иначе  мне и за это не удалось бы вас  поблагодарить». Возможно, последнее  звучит комично, но принять такой  подход трудно лишь тем, кто всегда и во всем требует безоговорочной поддержки. Но надо себе отдавать отчет  в том, что стопроцентного понимания  и поддержки ваших намерений  никогда не будет, да и быть не может.

— Предложите подчиненному самостоятельно соотнести  свои представления и результаты, противоречащие основному направлению, с результатами, полученными большинством сотрудников. Это поможет подчиненному более объективно разобраться в  своем отношении к делу, в методах  и результатах своей работы. Правило  это годится, если результаты деятельности подчиненного регулярно «уходят  в сторону», заметно снижая уровень  качества и вообще результативность совместного труда.

— Руководитель сам берет на себя труд увязать  различные подходы, результаты и  решения в рамках главного направления. Это одна из важнейших функций  руководителя, наглядно демонстрирующая  его способность к координации  индивидуальных усилий, его компетентность и эластичность в оценке предложений  подчиненных. Но здесь важно соблюдать  также меру своего вмешательства  в ту часть производственного  процесса, которая непосредственно  реализуется подчиненными.

— Если позволяет общая производственная ситуация, нужно разрешить подчиненному заниматься интересующей его темой  как разработкой резервной темы. Это целесообразно и даже желательно для обеспечения «задела» будущей  работы. Таким образом можно прорабатывать  различные варианты подходов к будущим  проблемам и заданиям, вести поисковую, исследовательскую работу.

— Рассмотреть  общий характер и сравнить результаты работ с результатами и предложениями  подчиненного с целью «смещения» общего направления деятельности в  сторону предлагаемого подчиненным, как более перспективного. Эта  стадия в деятельности руководителя всегда для него особенно болезненна, поскольку задевает его самолюбие, часто воспринимается и оценивается  как крушение своих планов, заставляет признать свое несовершенство. Но исключить  того, что ваши концепции и взгляды  объективно менее ценны, удачны и  совершенны, чем развиваемые вашими подчиненными, никак нельзя. Никогда  и никто от этого (слава богу!) не застрахован.

      Подобную  профилактическую работу лучше начать самому руководителю, чем под давлением  и в атмосфере рушащихся производственных, финансовых и психологических отношений  в коллективе. Этим руководитель продемонстрирует свою дальновидность, ответственность  и объективность.

      Все эти приемы помогут руководителю стимулировать подчиненных к  плодотворной коллективной деятельности, или, по крайней мере, снизить вероятность  скрытых и явных функционально-ролевых  конфронтаций.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вайнштейн, Л.А. Психология управления и основы лидерства: учеб. пособие / Л.А. Вайнштейн. - Минск: ГИУСТ БГУ, 2008. - 279 с.
2. Ананьев, Б.Г. Человек как предмет познания / Б.Г. Ананьев. Л.: Изд-во ЛГУ, 1968.
3. Ананьев, Б.Г. Избранные психологические труды: в 2 т. / Б.Г. Ананьев; под ред. А.А. Бодалева, Б.Ф. Ломова. М.: Педагогика, 1980. Т.1.
4. Инженерная психология: теория, методология, практическое применение / отв. ред.: Б.Ф. Ломов, В.Ф. Рубахин, В.Ф. Венда. М.: Наука, 1977.
5. Нуркова, В.В. Психология: учеб. / В.В. Нуркова, Н.Б. Березанская. М.: Высш. образование, 2006.
6. http://afield.org.ua/ps/ps55_3.phtml