Функции лидера

Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным  типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.  
 
 
 
 

3. ЛИДЕРЫ И СТИЛЬ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Краткое содержание этого параграфа может  быть сформулировано следующим образом: характеристики лидера и тип его  деятельности отражают цели и нормы  группы, а также личность лидера.

Факторно-аналитические  работы, проведенные Халпином и Вайнером (Halpin & Winer), убеждают, что индивидуальные различия в деятельности лидеров  могут быть определены путем введения двух относительно независимых параметров, характеризующих образ действий лидеров:

1) как  осуществляется мотивация деятельности  членов группы, поддержание внутригруппового  равновесия и достигается удовлетворенность; 

2) как  намечаются пути и средства  для достижения групповых целей  и реализуется координация деятельности членов группы.

В сфере  каждого из этих параметров лидеры ведут себя по-разному. Лидер, ориентированный  на достижение согласия, мотивирует деятельность членов группы, проявляя к ним внимание, отмечая хорошую работу, подчеркивая  важность гармонии внутригрупповых  отношений; он остается доступным, учитывает  предложения, исходящие от членов группы и привлекает их к участию в  планировании и определении задач группы.

Лидер директивного типа наказывает участников группы за плохую работу, безразличен  к эмоциональному самочувствию членов группы, действует без совещаний, не объясняя своих решений и отвергая мнения рядовых участников группы.

Второй  параметр тактики действий лидера особенно важен в тех случаях, когда  группа сталкивается с какой-либо сложной  проблемой. Общая характеристика действий лидера связана с такими первичными функциями, как администрирование, планирование, контроль исполнения.

Лидер коллегиального типа поведения согласует  новые идеи с членами группы, стремясь при этом удостовериться, что он правильно понят, по возможности  стандартизирует этапы работы, упрощая  выполнение заданий.

В упомянутом исследовании Халпина и Вайнера  отмечено, что 83% всех отличий в поведении  лидера были обусловлены этими двумя параметрами. Таким образом, лидер, обладая определенным влиянием, должен мотивировать деятельность членов группы, обеспечивать внутригрупповое равновесие и удовлетворенность, и в то же время направлять и координировать усилия группы для достижения стоящих перед нею задач.

Заметим, что под мотивацией понимается обоснование  конкретных форм деятельности участников группы путем выявления и использования  их индивидуальных мотиваторов.

Мотиваторы  — это факторы, способные дать человеку удовольствие от выполняемой  работы за счет удовлетворения врожденной потребности психологического роста  и стремления к повышению своей  компетентности. К мотиваторам относятся  факторы достижения, признания, личной ответственности, роста, продвижения  вперед и другие аналогичные факторы, связанные с самовыражением личности через работу.

То, что  в повседневной практике называется индивидуальным подходом к работнику, является по существу стремлением обнаружить его индивидуальные мотиваторы и  использовать их для управления деятельностью  работника.

Лидер — специалист по заданию и регулированию  отношений в группе. В большинстве  формальных групп руководитель должен сочетать эти две функции для  успешного руководства. Неспособность  руководителя к осуществлению хотя бы одной из них неизбежно подготавливает почву для возникновения неформального  лидера, который принимает на себя одну из этих функций.

В группах  без официального руководителя указанные  функции распределяются между двумя  лицами, которых можно условно  назвать «специалистом по заданию» и «специалистом по сохранению группы, регулирующим социально-эмоциональные  отношения».

Наличие названного разделения функций иллюстрируется исследованием Бейлза (Bales) малых  дискуссионных групп. Перед 30 группами по пять человек ставилась проблема, касающаяся человеческих отношений, которую  было необходимо обсудить в течение  четырех заседаний и придти к  единому решению. Причем это решение  должно было быть приемлемым для всех участников эксперимента.

После каждого из четырех заседаний, каждого  участника просили распределить участников его дискуссионной группы по четырем признакам:

1) кто выдвигал наилучшие идеи;

2) кто  больше всех делал для руководства  дискуссией;

3) кто вам больше всех нравится;

4) кто  не нравится.

В результате отмечено, что после первого заседания  участник, которому больше всего симпатизировали, оказывался также и тем, кому приписывали  наилучшие идеи, а также тем  лицом, которое руководит дискуссией (в 64% и 41% соответственно). Однако к концу  четвертого заседания эти показатели снизились до 11% и 18%.

В то же время получившие наибольшее количество выборов по признакам «наилучшие идеи» и «руководство» оказались  не нравящимися. «Самый нравящийся»  был на втором — третьем месте  по признакам «наилучшие идеи» и «руководство».

Бейлз делает вывод, что группа обычно выдвигает  в качестве руководителя не одного, а двух взаимно дополняющих лидеров. «Специалист по заданию (целям)»  выбирается вследствие того, что он имеет наилучшие идеи и делает больше других для руководства дискуссией. Он концентрирует внимание и действия на задании группы, играя агрессивно-побудительную  роль в движении группы к решению  задачи. По этой причине он вызывает к себе недружелюбное отношение  участников. Одновременно выдвигается  человек, нравящийся большинству; он оказывается  избранником потому, что проявляет  стремление к разрешению эмоциональных  конфликтов, снятию напряжения в целях  сохранения единства группы; он обеспечивает выживание группы, стремясь к взаимозависимости участников.

Зельдич, изучавший роли в основной семейной ячейке (нуклеарной семье), также пришел к выводу, что большинство семей  имеют своего лидера по заданию и  регулированию отношений (сохранению семьи).

Есть  достаточно данных о том, что люди положительно воспринимают авторитарное руководство, Когда они ощущают  эмоциональную неустойчивость или  оказываются в двусмысленной  или критической социальной ситуации. Следует помнить, что одна из функций  руководителя — освобождать индивида от ответственности, связанной с  принятием решения. Тезис о готовности людей к принятию авторитарного  руководства в стрессовых условиях подтверждается исследованиями Пика, Ланцетты и Циллера.

4. ВОСПРИЯТИЕ ЛИДЕРА ЕГО ГРУППОЙ

Лидер должен восприниматься как «один  из нас». Изучение деловых биографий  преуспевающих лидеров показывает, что лидер имеет определенные общие характеристики с членами  группы. Поэтому он воспринимается как «один из нас», а не «пришелец». Идентификация самих себя с пришельцем была бы для группы крайне затруднительна.

Лидер должен восприниматься как «подобный  большинству из нас». Ему мало быть настоящим членом группы, он должен восприниматься как в особой степени  воплощающий в себе нормы и  ценности, имеющие наибольшее значение для группы.

До какой  степени лидеры устоявшихся групп  могут изменять принятые в них  нормы и ценности? Концепция лидера, как «великого человека» предполагает, что он может навязывать свои желания  группе, прибегая к власти, свойственной его положению (статусу). Однако есть и другая концепция, согласно которой  группа всегда сильнее лидера и поэтому  он вынужден принять нормы, принятые в группе. В целом вопрос о влиянии  лидера очень интересен и важен, но пока еще не полностью выяснен. Возможно что для того, чтобы оставаться лидером, он должен принимать, или делать вид, что принимает традиции, нормы  и цели группы и помогать группе в достижении целей.

Лидер должен восприниматься как «лучший  из нас». Принять основные нормы  и ценности группы еще недостаточно, чтобы стать лидером. Нужно быть не только как «большинство из нас», но и, как это ни парадоксально, «лучшим  из нас», поскольку лишь представляясь  выдающейся личностью, он может служить  примером для группы и символизировать  «отца». Быть «лучшим» необходимо также  для того, чтобы осуществлять эффективное  управление и кооперирование работы группы. Если лидер не является экспертом  относительно задач группы, то эти  задачи или не будут выполнены, или  будут выполнены крайне посредственно.

Но хотя лидер и должен быть «лучшим из нас», он не должен быть и намного  лучше. Он не должен быть и намного  умнее. Во-первых, слишком умный не воспринимается как «один из нас». Во-вторых, его интересы тогда могут  быть далеки от проблем группы, он не будет достаточно мотивирован для  того, чтобы помогать группе. В-третьих, могут возникнуть проблемы коммуникабельности ввиду большого различия в интеллекте. И, наконец, есть основания полагать, что очень умный лидер предпримет нововведения, к принятию которых группа не готова, поскольку они противоречат установившейся групповой идеологии; в этом случае лидер не будет и как «большинство из нас».

Лидер должен оправдывать ожидания последователей. У членов группы может быть общее  установившееся мнение относительно того, как должен вести себя лидер и  какие функции он должен выполнять. И они будут выбирать и удерживать только таких лидеров, которые соответствуют их ожиданиям.

Две функции  лидера, упомянутые ранее, — устранение индивидуальной ответственности и  символизация отца — предполагают, что в лидеры будет выбран тот, кто способен удовлетворить такие  потребности индивида, как потребность  на кого-то положиться, с кем-то сродниться и т. д.

Таким образом, личность выбираемого лидера частично зависит от личностных свойств  последователей.

В управлении большинством американских промышленных и финансовых организаций предпочтение отдается волевому, директивному руководству; подбираются управляющие, способные  оказывать давление, принуждать, толкать. В других группах или организациях может быть отдано предпочтение более  мягкому стилю руководства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛИДЕРОВ

Вряд  ли можно выделить личностные черты, которые во всех ситуациях позволяют  безошибочно определить эффективного лидера. Однако есть некоторые черты, достаточно хорошо характеризующие  эффективного лидера в целом ряде различных ситуаций. Как правило, лидеры более умны (но не намного  более), чем их последователи. Исследования, проведенные Манном и охватывающие период в 57 лет, свидетельствуют также, что лидеры лучше приспособлены  к обстановке и к жизни в  целом, более склонны доминировать, в большей степени экстровертивны, более мужественны, менее консервативны  и имеют большую степень чутья  в области межличностных отношений, чем рядовые члены группы. Эти  отличия, однако, не велики.  

Экспериментальные средства для выявления способностей к руководству (неформальному лидерству), которыми располагают исследователи, весьма немногочисленны и, как правило, требуют нарушения определенных этических норм.

Действительно, для того, чтобы создать сколько-нибудь правдоподобную социальную ситуацию, испытуемых необходимо ввести в заблуждение.

Примером  такой ситуации может служить  практиковавшийся в армии США OSS-test (Office of Strategical Services) — тест для отбора людей, способных выполнять особые задания в сложных ситуациях.

Испытуемому предлагали руководить сооружением  несложной конструкции из специально приготовленных шестов, снабженных системой крепежных узлов. Обязательным условием испытания было именно руководство  операциями по сооружению, без личного  участия. Контрольное время составляло 10 мин. Для испытуемого создавалась  иллюзия свободного выбора себе помощников. Однако помощниками оказывались  переодетые ассистенты экспериментатора. По заранее разработанной методике ассистенты создавали чрезвычайно  сложные психологические условия  для испытуемого. Они внешне ему  повиновались, однако пользовались любым  предлогом для препирательств между  собой, выражали свое недоумение по поводу речевых особенностей «руководителя», его манер и стиля поведения, пытались говорить на посторонние темы, провоцировали дискуссии по выполняемому заданию.

Если  «руководитель» не представлялся и  не спрашивал их имен, то один из «помощников» замечал, что элементарная вежливость требует знакомства при совместной работе; если «руководитель» очень  кратко объяснял задание, то «помощники»  жаловались на то, что получают непонятные указания; если, напротив, он пространно излагал свои соображения, то второй «помощник» тут же заявлял, что босс принимает их за идиотов и вообще странно, как ему могли доверить руководство.