Формирование корпоративной культуры

     Формирование  корпоративной культуры 

     Понятие корпоративной культуры включает в  себя целый ряд показателей: стиль руководства, которого придерживаются руководители любого звена; отношение сотрудников к своей организации и друг к другу; отношение персонала к себе (как к временным наемным рабочим или как к единой семье) и т. д.

     В. Тикин определяет ее как «совокупность  основных убеждений, которые оказались  достаточно эффективными, чтобы считаться  ценными, а потому должны передаваться новым членам коллектива в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» [22, с. 45].

     Какую корпоративную культуру построит в  своей организации ее лидер, зависит  от его характера, наклонностей и  целей. Хуже, если он вообще ее не строит, а она хаотично и спонтанно формируется сама совсем не в том направлении, в каком он желал бы ее видеть. Возьмем такое направление, как стиль работы. Есть организации, где приветствуется спокойный профессионализм, и есть фирмы, где для того, чтобы продвинуться, нужно обязательно изображать кипучую деятельность на глазах шефа и сослуживцев.

     Есть  организации, где руководство заботится  о своем персонале, а коллектив  любит и уважает своих лидеров, а есть и такие организации, где  все держится на страхе и силе. Что  лучше? Универсального ответа не существует. Глупо было бы требовать демократических порядков в армии, когда приказ командира о начале атаки выставлялся бы на голосование среди солдат (было и такое в Российской империи в 1917 г.), но заставить сотрудника с помощью служебного распоряжения написать поэму или совершить открытие в текущем квартале тоже не получится.

     В свое время широкий резонанс в  мире бизнеса получил успех компании «Старбакс», в которую входит сеть кофейных магазинов по всему миру. Казалось бы, что принципиально нового могли внести в бизнес торговцы кофе и сопутствующими товарами? Тем не менее ежегодные доходы компании составляют около $2 млрд, а ее акционеры получают до 40% дохода на вложенный капитал, что по западным меркам является превосходным показателем.

     Когда Говарда Шульца спрашивают, как ему  это удалось, он часто указывает  на особенности корпоративной культуры компании. «Если люди связаны с  компанией, в которой они работают, у них образуется эмоциональное  родство с ней. Они мечтают, вместе с ней и вкладывают свое сердце в ее процветание» [15; с. 306]. Шульц говорит: «В коллективе "Старбакс" мы говорили о создании прочной, стабильной компании. Это совсем другое, чем обеспечение долгосрочного повышения дивидендов для акционеров. Для того чтобы достичь прочности, надо снизить текучесть кадров и создать для людей атмосферу увлеченности на работе. И возможно, самое важное достижение этой цели — укрепление доверия между руководством и персоналом компании». И далее идет ключевая фраза: «Я понял: если мы хотим вдохновлять покупателей, то должны воодушевлять сотрудников [15, с. 308].

     И еще одна особенность корпоративной  культуры: она может быть нацелена на достижение успеха или на избежание неудачи. В первом случае среди сотрудников будут преобладать новаторские идеи и стремление достичь новых рубежей или высоких прибылей, несмотря даже на возможный риск. Во втором случае сотрудники будут проявлять в делах чрезмерную осторожность и предпочитать скорее остаться при своих, нежели потерять то, что уже имеют. Оба типа корпоративной культуры не возникли на пустом месте, а были сформированы соответствующими реакциями руководства. Если лидер организации чаще наказывал за проступки, чем хвалил за достижения, то тем самым создал тенденцию бегства от неудач, а если стимулировал своих сотрудников к экспериментам и больше хвалил за успехи, чем наказывал за «проколы», то способствовал созданию корпоративной культуры, нацеленной на успех.

     Иногда  руководство компанией решает изменить приоритеты, и порой такая смена курса оказывается весьма полезной, как это произошло с «Мобил».

     Лусио Ното, председатель совета директоров этого нефтяного концерна, признался: «Раньше у нас была культура, ориентированная  только на успех. В результате корпорация редко рисковала. Мы не хотели ставить отдаленных задач, потому что определяли цели, которые можно достигнуть, а если терпели в этом неудачу, наступал конец света. Я не говорю, что мы поощряем неудачу, мы только хотим поддерживать оправданный риск. Для того чтобы внедрить это в культуру корпорации, приходится нарушить твердое правило, согласно которому проштрафившихся ждет расстрельная команда. Чтобы корпорация работала эффективно, этого не должно быть» [15; с. 280 ] .

     Когда люди, относящиеся к принципиально  разным корпоративным культурам, оказываются в одной организации, конфликт становится неизбежным.

     Психологи выделяют несколько видов корпоративных культур, плохо сочетающихся друг с другом. Например, С. Бакулин насчитывает четыре основных варианта; «культуру власти», «культуру равенства», «культуру креатива» и «культуру родства» [4; с. 65]. Первая встречается в больших многоуровневых организациях с четкой иерархией, где функция контроля однозначно превалирует над функцией мотивации. Культура равенства встречается в организациях дивизионального типа, где ценятся самостоятельность и личная ответственность за результат. «Культура креатива» характерна для творческих коллективов, например рекламных компаний, а «культура родства» процветает в фирмах, которые начинались как семейное дело. С. Бакулин пишет, что, когда в организацию с четкой иерархической структурой власти приходит сотрудник с ценностями «культуры родства» или, наоборот, в рекламное агентство на должность главного бухгалтера приходит властный специалист, конфликта культур не миновать.

     По  мнению этого специалиста, одним  из способов конструктивного разрешения подобных конфликтов является «согласование культур». Так как в основе культуры лежат корпоративные ценности, то данный метод заключается в согласовании ценностей. Он пишет: «Ценности во многом основаны на вере и носят иррациональный характер, определяя поступки и стремления людей. А поскольку основной принцип согласования культур — это включение, а не исключение, то важнейшей необходимостью выступает признание важности каждой ценности, входящей в каждую из всего многообразия культур. На базе этого списка ценностей вырабатываются определенные договоренности в рамках общей культуры (своеобразный этический кодекс), где все ценности должны быть описаны и сведены в иерархические связи по определенным принципам, которые должны быть прописаны в философии и миссии компании» [4; с 66]. 

     Источник:

     Щербатых  Ю. В. Психология предпринимательства и бизнеса: Учебное пособие. —

     СПб.: Питер, 2008. — 304 с: и л. — (Серия «Учебное пособие»).