Иерархия  подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.

  Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий  уровень квалификации и нарушающими  дисциплину труда.

  Подчиненные по-разному реагируют на власть и  принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.

  Подчинение  при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

  К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить  на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.

  Подчинение  без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

  Осознание объективной необходимости  подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе. 

Психологические способы регуляции  деловых конфликтов

  К сугубо психологическим, или «мягким», способам регулирования деловых  конфликтов относятся организация  партнерства, коммуникативного перерыва в отношениях, а также сглаживания.

  Организация руководителем равноправного  партнерства с подчиненным — это демократический способ улаживания делового конфликта. В этом случае руководитель стремится принять решение, удовлетворяющее обе стороны, участвующие в конфликтной ситуации, и достичь обоюдных целей: целей управления и целей исполнения.

  Способ  коммуникативного перерыва в ходе деловых взаимодействий может быть эффективным после «вспышки» конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и «взрывоопасном» состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период с тем, чтобы люди упокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.

  Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться и стремиться к конструктивному взаимодействию».

  При возможной высокой эффективности  метода сглаживания все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, невыявленный и психологически и содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно. 

Переговоры  в конфликтной  ситуации

  В любом коллективе иногда возникают  «затяжные», хронические конфликты. Если в первом случае конфликт был  подавлен излишне авторитарными  способами или его «замяли», а  проблема осталась нерешенной, возникает  опасность неоднократного повторения конфликта с постепенным его усилением. Со временем формируется специфический «конфликтный сценарий», когда при «запуске» того или иного, казалось бы, незначительного действия начинает раскручиваться конфликтный механизм, остановить который невозможно. И пока не реализуются все этапы конфликта, он не затихает.

  Для таких случаев хронических деловых  конфликтов разработана специальная  переговорная техника, при помощи которой  возможно конструктивное разрешение конфликтной  ситуации.

  Время регулирования конфликта. Регулирование конфликта при .помощи данной переговорной техники должно проводиться после его окончания, примерно через 6-18 часов после того, как он «прогорел». Сразу же после конфликта проводить обсуждение является неэффективным, поскольку участники еще остаются во власти своих негативных эмоций и вместо разрешения проблемы можно заново повторить конфликтную ситуацию. Но и организация обсуждения через несколько дней или недель после конфликта также может не дать результата, потому что многие тонкости и нюансы имеющихся позиций будут утрачены или просто забыты.

  Для переговоров необходимо назначить время и место.

Правила ведения переговоров

  Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование).

  Правило 2. Есть и еще одно условие. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить «третьим вариантом».

  Правило З. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени.

  Организация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме.

  Открытые  переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися  ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы».

  Оформление  «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного  объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу  действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны.