Управление стоимостью проекта

 

BCWP = Плановая стоимость  *% использования ресурса.

 

   Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

   Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат):

Рис. 7. Анализ освоенного объема и расхождений

    Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов.

Факт		BCWP		Ежемесячная общая загрузка
Трудовые затраты		Компьютер		Недельный отчет по трудовым затратам
ACWP		BCWS		Сравнительные отчеты для всех уровней управления
Управленческий учет				Отчеты по расхождению

Рис. 8. Процесс сбора  данных и создания отчетов

Основные показатели, используемые для анализа состояния  затрат по проекту, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Стоимостные параметры работ проекта

Показатель	Формула или способ расчета
Плановая стоимость  выполненных работ (BCWP, освоенный объем). Плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурсов, запланированных на фактически выполненный объем работ к текущей дате	BCWР = Плановая стоимость × % использования ресурса
Общие бюджетные затраты	Полная стоимость работы, принятая в базовом  плане
Бюджетная стоимость (BCWS). Часть  стоимости работы, которая  должна быть освоена к текущей дате в соответствии с базовым планом (стоимость работы в расчете за период времени по плану)	Общие бюджетные затраты  × × % по плану
Фактические затраты (ACWP)	Фактические затраты  по работе на текущую дату
Индекс освоения затрат: = 1 — затраты на текущую дату соответствуют плану; > 1 — на текущую дату затрачено меньше средств, чем предусмотрено; < 1 — на текущую дату затрачено больше средств, чем предусмотрено	Освоенный объем : Фактические затраты
Отклонение по затратам: < 0 — перерасход средств  на текущую дату; > 0 — недорасход средств на текущую дату	Освоенный объем —  Фактические затраты
Относительное отклонение по затратам	Показывает отношение  отклонения по затратам к запланированным  по бюджету затратам на текущую дату (BCWS)
Относительное отклонение по затратам	Базируется на текущих результатах
Оценка (прогноз) стоимости  по завершении — оценка полной стоимости работы, базирующаяся на текущих результатах	Фактические затраты + + Оценка стоимости  до завершения
Индекс выполнения плана  — отношение освоенного объема к бюджетной стоимости работ по плану на текущую дату	Освоенный объем : Бюджетная стоимость
Расхождение по затратам: < 0 — перерасход затрат; > 0 — недорасход затрат	Бюджетные затраты –  Оценка стоимости по завершении
Процент перерасхода  затрат	Расхождение по затратам : : Бюджетные затраты

 

   Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

   Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.

   Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.

   Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

·  Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;

·  Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);

·  Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта.

   Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:

 

CPI=	BCWP
	ACWP

 

   Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):

 

SPI=	BCWP
	BCWS

   С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозирование затрат) рассчитывается следующим образом:

 

EAC = BCWS × CPI.

 

   Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (VAC):

 

VAC = BAC – EAC.

 

    В этих формулах  используются суммарные индексы  (сумма по всем работам), а не  периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразится на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении проекта, она не будет на 100% корректно отражать его конечный результат. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница

между этими двумя  величинами.

 

Заключение

 

    Проектное  управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

   Для координации  действий и контроля за осуществлением  проекта требуется определенная  структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

    Задачи группы  управления заключаются в следующем:

- определение стратегических  целей;

- разработка принципов  управления;

- утверждение руководителей  проектов;

- решение вопросов внутренней и внешней политики организации;

- поддержка и оказание  помощи руководителям проектов  в ходе реализации проекта.

   Задачи проектных  групп:

- выполнение утвержденных  планов работ по проекту;

- оценка результатов  достигаемых в ходе проектов;

- оценка расходов и сэкономленных средств;

- предотвращение конфликтов  и противоречий в коллективе;

- реакция на возникающие  трудности.

   Функции рабочей  группы заключаются в выполнении  задач и целей, поставленных  проектной и управленческими  группами.

   В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

   Матричная структура  команды применяется, как правило,  для малых и средних проектов  с продолжительностью жизненного  цикла до двух лет.

   Проектная структура  команды представляет собой качественную  новую схему взаимодействия между  подразделениями и исполнителями  проекта и используется для  управления крупномасштабными проектами  в течение длительного срока  (более двух лет).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие для студентов, М. – 2004г.
2. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.
3. Воропаев В.И. Управление проектами в России. «Аланс», М, 2005
4. Сайт «Профессионал управления проектами» http:/www.pmprofy.ru