Управление персоналом в сфере информатизации

УПРАВЛЕНИЕ  ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ИНФОРМАТИЗАЦИИ 

Содержание 

1. Особенности управления персоналом  в сфере информатизации …3

2. Организационное поведение ……………………………………………..5

3. Менеджмент изменений в прикладных областях при их информатизации ……8

Список  литературы …………………………………………………….12 

Особенности управления персоналом  в сфере  информатизации

Последние полтора-два десятилетия в управленческой науке прошли под знаком инноваций  и человеческих ресурсов. Для обес-печения успешного существования в условиях прогрессивного усложнения внешней среды, возрастания темпов ее изменения и ужесточения конкуренции требуется не только привлечение всех имеющихся, но и выявление скрытых ресурсов. Из всех органи-зационных ресурсов именно человеческий ресурс открыл наиболь-шие возможности для повышения эффективности функциониро¬вания организации. В связи с этим произошли и происходят зна¬чительные изменения во взглядах на персонал, на методы рабо¬ты с ним, на управление персоналом вообще, что нашло отраже¬ние в современной литературе по менеджменту и в соответству¬ющих университетских курсах.

Особое  внимание следует уделять новым  поколениям работ¬ников и их потенциалу. Молодое поколение – граждане до 21 года -

активно начинает трудовую жизнь. Оно вообще не знает другой эпохи, кроме эпохи  информатизации. Оно появилось на свет и выросло в ней, это оставило на нем отчетливый отпечаток. Оно  на «ты» с сетью (Интернет) и технологиями работы в ней, как минимум, уверено  в себе, если не самоуверенно, независимо, вос¬приимчиво к новому, активно и привыкло мыслить не иначе как глобальными категориями. И, как правило, оно знает о компью¬терах, Интернете, вирусах и прочем заметно больше, чем его родители, учителя и – что очень важно отметить – многие началь¬ники.

Поэтому, поступая на службу, молодые люди нового поколе¬ния создают серьезные проблемы для сложившейся администра¬тивной системы управления. Однако обойтись без них уже нельзя: без них нового качества организация может не приобрести вооб¬ще. Поэтому нужно просто принять их в таком качестве и как можно скорее начать считать их интеллектуальным капиталом предприятия и одним из основных его ресурсов. В ближайшие десятилетия все больше людей и организаций начнет понимать, что не только техника или здания составляют важнейшие активы компании.

Люди  – важнейшая и весьма надежная форма капитала. Это, конечно, вовсе  не означает, что «человеческий капитал» фигури¬рует в балансовом отчете. И тем не менее руководители предпри¬ятий должны явно и по достоинству ценить своих сотрудников и учитывать связанный с ними потенциал. Квалифицированный и активный работник всегда стоил и сейчас стоит многого. Однако представители новых поколений работников имеют существен¬ные достоинства, которыми не обладали кадры прошлых поко¬лений.

В связи  с этим новые работники обоснованно  требуют зак¬лючения с ними новых типов контрактов, условия которых для многих работодателей еще не совсем привычны. Для этих работ-ников, например, вообще не имеет значения, работает человек в штате или по совместительству, дома или постоянно в офисе. На первом плане для них должны быть нормальные взаимоотноше¬ния, взаимная поддержка, доверие, выполнение обязательств и коллективизм. И в этом смысле многим руководителям предсто¬ит принять, может быть, очень нелегкие решения. Для любой компании важно разработать такую систему раз¬вития персонала, в которой явно будет учитываться ценность каждого работника во всем комплексе его свойств и качеств и его фактической ценности будет придаваться соответствующее значение. В частности, во многих компаниях речь прежде всего должна идти о существенной демократизации управления, в том числе и в вопросах владения предприятием.

Это приведет к тому, что через некоторое  время сотрудники будут рассматриваться  не только как рабочая сила, но и  в каче¬стве «инвесторов интеллектуального капитала». В свою очередь и фирмы должны вкладывать в этот ресурс средства, чтобы по¬стоянно не только поддерживать его на уровне, но более того, развивать в темпе научно-технического прогресса. Так, во время глубокого кризиса, в который попала компания IBM в конце 80-х – начале 90-х гг. и когда она год за годом несла миллиардные убыт¬ки, миллиардные же дополнительные инвестиции были сделаны именно в обучение персонала для преодоления кризиса. Кризис был успешно преодолен.

В промышленно  развитых странах уже ощутимы  инвестиции в «человека». Так, в США  совокупная доля инвестиций разных компаний в кадровый потенциал страны составляет около 15% валового внутреннего продукта (ВВП), что превышает «чистые» валовые  инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения.

В нашей  стране спрос на квалифицированных  работников со знанием информатики  и умеющих грамотно управлять  инфор-мационными ресурсами постоянно растет и еще в течение ряда лет будет существенно превышать предложение. Поэтому необ¬ходимо в рамках стратегического менеджмента в каждом учреж¬дении создавать предпосылки для формирования обстановки привлекательности роста квалификации работников, обеспечи¬вать соответствующие условия и планировать этот рост.

В задачах  анализа информационной системы  и принятия ком-плексных решений по вопросам ее использования и развития сле¬дует включать кадровые ресурсы в состав моделей, описываю¬щих ИС, аналогично другим видам ресурсов. Так, если F – мно¬жество функций, решаемых с участием персонала, R и А – мно¬жества имеющихся в распоряжении технологических ресурсов и приложений соответственно, то по аналогии с ними в состав мо¬дели системы должны быть включены также и кадровые ресурсы в форме множества показателей квалификации Q, отражающих уровень обученности персонала в соответствии с требованиями применения работников на их рабочих местах.

Формализация  введенных множеств – проблема мо¬делирования конкретной ИС, для кадровых ресурсов она реша¬ется совершенно аналогично другим их видам, например техно¬логическим. Если на множествах F, R, А и Q может вычисляться некоторый функционал 5, отражающий обобщенные требования (потери, риск, выигрыш) к работе ИС с учетом затрат всех видов ресурсов, то это даст возможность ставить задачи развития, со¬вершенствования и проектирования. Минимизация функциона¬ла позволит принять кадровое решение, оптимальное по показа¬телям риска или потерь, его максимизация – решение, оптималь¬ное относительно выигрыша.

Правда, до формальных моделей при управлении кадрами дело доходит далеко не всегда, поскольку в вопросах, связанных  с кадрами, много слабоформализуемых обстоятельств. Хотя, в частности, структурные особенности организации можно пытать¬ся формально описать, тем более что вопросам организации и реорганизации часто уделяется заметная роль при поиске наи¬высшей эффективности фирмы. Можно привести некоторые со¬ображения, касающиеся прежде всего работы в условиях реорга¬низации фирмы, когда продуктивность персонала может суще¬ственно снизиться.

Организационное поведение 

Эффективное использование кадрового потенциала органи¬зации возможно лишь при соответствующей подготовке менед¬жера. Поэтому любому руководителю, в том числе и информа¬ционному менеджеру, нужно руководствоваться общими законо¬мерностями поведения работника в организации. В связи с этим в профессиональной подготовке менеджеров уделяется серьезное внимание этой стороне квалификации – работе с людьми. Суще-ствует специальная университетская дисциплина – организацион¬ное поведение (Organizational Behavior), которая входит в число обязательных при подготовке менеджеров любого профиля.

Конечно, до сих пор каждый человек в  своем поведении все равно  многое определяет сам; поведение человека обусловливают следующие его  индивидуальные характеристики или  свойства натуры:

• Способности  – качества, которые явно показывают превос¬ходство одних людей над другими в выполнении той или иной работы или в достижении целей. В ряде случаев это может быть даже и физическая одаренность. Предрасположенность (или одаренность) – в известном смыс¬ле связана со способностями, ее тоже относят как к врожден¬ным качествам личности, так и в какой-то части – к благо¬приобретенным.

Потребности – внутреннее состояние человека, которое ха-рактеризуется явным ощущением недостатка в чем-либо. На¬бор потребностей у разных людей может быть одним и тем же, но их предпочтения могут принципиально отличаться, что определяет различия в поведении людей.

• Ожидания – предположения человека о результатах  деятель-ности, о вознаграждении, т.е. о компенсации усилий в виде каких-либо благ,

• Восприятие – качество личности, которое определяет для каж¬дого индивидуума, что для него более важно, что менее важ¬но, а что вообще не важно. Разные люда одно и то же воспри¬нимают по-разному. Это настолько общепризнанно, что является предметом шуток вроде широко известного третье¬го закона Чизхолма: «Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит» или следствия из него: «Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который пой¬мет вас неправильно».

• Отношение (или точка зрения) – отражает то, что человеку нравится или не нравится в каких-то конкретных предметах  или условиях.

• Ценности – в чем-то на первый взгляд сродни отношениям, но отражают более глубокие убеждения общего порядка, которые  иногда называют также жизненными или  духовны¬ми ценностями. Личность ранжирует все блага по их значи¬мости и тем самым определяет для себя шкалу ценностей: быть богатым, иметь работу по душе, иметь или не иметь семью ит.д.

В совокупности приведенные качества конкретно  определя¬ют характеристики каждой личности, которые в организации являются наиболее важными. В процессе своей деятельности от¬дельные работники в организации вступают между собой в те или иные отношения (коммуникации), которые составляют содержа¬ние и определяют форму их организационного поведения. Далее приводятся краткое описание особенностей этих отношений и характеристика типичных препятствий и барьеров, возникающих при этом:

• Различие в восприятии – отражает тот факт, что разные люди одно и то же могут  воспринимать совершенно по-разному. Имеющиеся  у людей различия в социальных установках и ори¬ентирах тоже могут деформировать межличностные отноше¬ния.

• Семантические  барьеры – возникают при различиях в толко¬вании смысла используемых для общения слов, при неодина¬ковом понимании речи, выражений, текстов. В деловой прак¬тике такая неоднозначность не то что не всегда желательна, но иногда просто недопустима. Проблемы семантических барьеров естественны прежде всего для компаний, действую¬щих в многонациональной среде, где крайне важна аутентич¬ность понятий, т.е. одинаковое по смыслу их понимание в той языковой среде, где формируется или используется текст или перевод документа. Это далеко не всегда очевидно просто обеспечить. Однако и в моноязычной среде семантические барьеры возникают и могут явиться серьезными препятствия¬ми на пути к успешной деятельности или к заключению дого¬вора как причина возникновения конфликта и взаимного непонимания партнеров и т.д. Отправитель документа и его получатель должны быть уверены, что они совершенно аутен¬тично их интерпретируют. В противном случае на этой почве возможны коллизии и даже конфликты, которых вполне могло бы не возникнуть, если бы стороны заранее озаботились выяснением того, насколько они правильно понимают друг Друга.

• Невербальные преграды – осложняют межличностные  отноше¬ния. Известно из практической психологии, что совсем немно¬го информации человек получает через слова: 55% информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% – через интонации и модуляции голоса и только 7% – через слова.

• Слабая обратная связь – снижает эффективность  межлично¬стных коммуникаций. Многие управленцы совершенно не уме¬ют слушать и просто не знают, что это такое – эффективное слушание собеседника. Как известно, этому умению (слушать собеседника) способствует так называемая эмпатия: явное внимание к чувствам других людей, открытое стремление по¬нять собеседника, открытое проявление чуткости, поддержа¬ние открытого и откровенного разговора. Невнимание к межличностным отношениям может очень до¬рого стоить любой организации. Так, в репортаже радиостанции ВВС в 1998 г. сообщалось, что организации Великобритании в совокупности понесли материальный ущерб в сумме 2,5 млн ф. ст. в год из-за притеснений, возникавших на работе между подчи¬ненными и начальниками; сюда входят потери от снижения ра¬ботниками их производительности, депрессии, оплата их боль¬ничных листов и медицинских услуг, связанных с этим фактором. и т.д. Как видно, потери немалые (в России вряд ли такие данные имеются); но даже и малая компания будет нести соразмерные убытки, не придав должного значения межличностным барьерам.