Управление качеством

Главным критерием развития ООО «ЧелябТрансАвто-3» является:

• улучшение качества обслуживания клиентов компании;
• увеличение парка собственного подвижного состава и скорости доставки;
• снижение стоимости услуг.

Совместная деятельность отсутствует.

Основные рынки сбыта:

• г. Челябинск;
• Челябинская область;
• Республика Казахстан;
• Свердловская область;
• Курганская область.

Основные конкуренты предприятия:

• Автобусный парк №1 (филиал МУП «Челябгортранс») (г. Челябинск, Шоссе Металлургов, 88);
• ООО «Автоколонна №3» (г. Челябинск, Копейское шоссе, 48);
• ОАО «Автоколонна №1218» (г. Челябинск, Бажова, 91);
• ООО «Автоколонна «Транссервис» (г. Челябинск, Артиллерийский пер, 3);
• Автоком №2 (г. Челябинск, 2-я Павелецкая, 28);
• Автотранспортное предприятие (СП АТП) (г. Челябинск, Воровского, 60А);
• ОАО «Автотранспортное предприятие №8» (г. Челябинск, Каслинская, 3А)
• МУП Автохозяйство (г. Челябинск, Энтузиастов, 22);
• ИП Акула А. И. (г. Челябинск, Шадринская, 100).

Среднесписочная численность  работников – 34 чел.

Организационная структура ООО «ЧелябТрансАвто-3» представлена на рис. 3.

Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин  Российской Федерации.

 

 

Рис. 3. Организационная структура ООО «ЧелябТрансАвто-3»

 

Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества.

Руководство текущей деятельностью  Общества осуществляется единоличным  исполнительным органом – директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.

Структура управления ООО  «ЧелябТрансАвто-3» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура  обеспечивает такое разделение управленческого  труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а  функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Звенья управления показаны в табл. 1.

Таблица 1

Звенья управления организационной  структуры ООО «ЧелябТрансАвто-3»

Звено	Подразделение / структурная единица
Линейное	Производственное  подразделение во главе с главными механиком
Функциональное	Инженер по ТБ Диспетчер Кладовщик Бухгалтерия во главе с главным  бухгалтером

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние  на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного  хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных  с руководством реализации услуг.

Уровни управления ООО  «ЧелябТрансАвто-3»:

I. Высшее руководство организации (top management):

• учредитель;
• генеральный директор.

II. Средний уровень (middle management) отсутствует.

III. Менеджмент первого уровня (first-line management):

• механик;
• главный бухгалтер.

Достоинства структуры управления ООО «ЧелябТрансАвто-3»:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
• построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ эффективности системы качества

 

Производственный процесс  в ООО «ЧелябТрансАвто-3» состоит  в следующем.

Диспетчер рассматривает  и принимает заявки от клиентов, подготавливает проект договора. Клиенты  подписывают договор у генерального директора.

Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно  организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно  со слесарями техническое обслуживание.

Слесари обеспечивают исправное  состояние автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Все необходимые  материалы, запасные части приобретают  на складе через кладовщика.

Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и диспетчера, включает функции  календарного планирования и диспетчеризации  производства, разнарядки работ и  контроля сроков их выполнения. В оперативное  управление производством входит определение  объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг.

В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность  производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и  причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия  и контроль в процессе производства.

Типичное распределение  затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом (табл. 2, рис. 4).

 

Таблица 2

Структура затрат на обеспечение  качества оказываемых услуг

Показатель	2002	2003	2004	2005
Общий объем оказанных  услуг, тыс. руб.	138 127	115 350	97 094	133 340
Общий объем оказанных  услуг с несоответствиями, тыс. руб.	617	716	716	1 177
Общий объем рекламаций и  возвратов	706	795	539	1 284
Объем общих затрат на обеспечение  достигнутого уровня качества, тыс. руб.	27 454	18 148	19 826	26 884
в том числе
внутренние затраты на услуги с выявленными несоответствиями	7 141	5 606	7 307	9 814
внешние затраты на услуги с выявленными несоответствиями	16 064	9 659	9 078	12 317
затраты на контроль	2 561	1 100	2 111	2 523
затраты на предотвращение	1 687	1 783	1 329	2 231

 

Рис. 4. Структура затрат на обеспечение достигнутого уровня качества по категориям

 

Как следует из приведенной  схемы, затраты на услуги с несоответствиями (внутренние и внешние) могут достигать 80%. Причем, в этот комплекс затрат входит не только стоимость самой несоответствующих  услуг, а также излишнее производственное время, перераспределение работы, возмещение ущерба по рекламациям, рассмотрение жалоб  и др. Тем не менее, руководство  предприятия, несмотря на большие объемы у оказываемых услуг несоответствующего качества не выделяют вышеперечисленные  дополнительные затраты и не учитывают  их, списывая на различные статьи расходов, в результате чего происходит необоснованное удорожание процессов, которое выпадает из-под контроля и становится рабочей  нормой.

В качестве общей тенденции  было выявлено, что предприятие не ведет систематизированной работы по повышению и стабилизации качества оказываемых услуг, предпринимаемые  предупреждающие действия, в том  числе для обеспечения стабильности технологических показателей, носят  скорее эпизодический и относительный  характер. Информация об оказываемых услугах с несоответствующим качеством в большинстве случаев должным образом не учитывалась и не анализировалась, что вело к искажению характера и распределения затрат на обеспечение качества. В некоторых случаях такие услуги, выявленные до завершения технологического процесса, не фиксировалась ни в каких отчетах.

Анализ характера несоответствий и причин их возникновения в большинстве  случаев сводился к уличению и  материальному наказанию виновных. Это в свою очередь не только не стимулировало предупреждения возникновения  несоответствий путем выявления  их на ранних стадиях процесса, но и  подталкивало персонал к сокрытию самого факта совершения услуг несоответствующего качества. В процессе формирования заказов и реализации услуг, были случаи, когда заведомо известные  неявные несоответствия не устранялись, а в утаивались во избежание наложения штрафов и снижения премий.

Неустойчивое положение  с рынками сбыта вынудило руководство  предприятия закрывать глаза  на объемы и характер услуг несоответствующего качества. Благодаря этому персоналу  стало выгодно получать тот же процент услуг несоответствующего качества.

Также были выявлены закономерности распределения затрат на услуги с  несоответствиями по причинам их возникновения (табл. 3).

Таблица 3

Распределение затрат по причинам возникновения несоответствий

Причины возникновения несоответствий	Доля в общем объеме затрат на услуги с несоответствиями
Слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность  о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов	38%
Небрежность, недобросовестность или недостаток знаний рабочего персонала	22%
Недостаточное техническое  оснащение помещений, оборудования, транспорта	12%
Недоброкачественные или  неконтролируемые сырье, материалы  и пр.	10%
Прочие	6%

 

В большинстве случаев (до 38%) является слабый уровень планирования маршрутов, выполнения заявок, неосведомленность  о местонахождении, состоянии автотранспорта, грузов.

Второй наиболее значимой причиной возникновения несоответствий (до 22%) кроются в недостатке знаний персонала. Рабочие зачастую не знают  назначения и технологических свойств  сырья, материалов, не могут "увидеть" предпосылки для возникновения  несоответствий, работают "слепо" исполняя распоряжения механика, воспринимая  меры необходимые для обеспечения  безопасности и качества услуг как  прихоть начальства или как необоснованно  тяжелые условия труда (в первую очередь работа водителей дальних  маршрутов). Недовольство рабочего персонала, его низкая квалификация и отсутствие интереса к осуществляемым операциям  неизбежно приводит к небрежности  исполнения им своих обязанностей.

Таким образом, в условиях, когда на предприятии доля затрат на предупреждающие действия чрезвычайно  мала и в целом системе мероприятий, направленных на предупреждение появления  несоответствий уделяется относительно небольшое внимание, появляются и растут затраты на услуги несоответствующего качества.

 

3.  Измерение, анализ и улучшение

 

Предприятие должно планировать  и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для подтверждения:

• соответствия оказываемых услуг установленным требованиям;
• соответствия системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001;
• постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.