Стили управления

Введение

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значения самому понятию управление. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию. В то время не задумывались над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но, к сожалению, мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого руководителя.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации.

Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.

Целью данной работы, является рассмотрение организации труда руководителей, а также моделирование методов его совершенствования. То есть: как организовать работу руководителя, чтобы его труд был наиболее эффективным. Но следует помнить, что труд руководителя настолько специфичен, что правильно организовать его довольно проблематично.

Достижение поставленной цели будет осуществлено, через решение следующих задач:

      Определение специфики деятельности руководителей, факторов влияющих на эту деятельность

      Рассмотрение методов совершенствования деятельности руководителя и условий управленческого труда.

Объектом исследования стал СПК «Дружба» Ясненского района. Источник информации годовые отчеты, журналы, учебная литература.

1.     Организационно-экономическая характеристика СПК «Дружба» Ясненского района

Сельскохозяйственный производственный кооператив (колхоз) «Дружба» расположен в северной части Ясненского района. Административно – хозяйственным центом является п. Комарово, находящийся в 30 км от районного центра г. Ясный и в 490км от областного центра г. Оренбург. Основными видами деятельности СПК «Дружба» являются: производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции в соответствии с местными природными и экономическими условиями и конъюнктурой рынка на основе эффективного использования земли и других ресурсов; закуп зерна, зерновых масличных культур, торговая, закупочная, сбытовая деятельность.

Организационно-правовая форма предприятия – производственный кооператив (колхоз); форма собственности – частная.

Кооператив считается созданным как юридической лицо с момента его регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц. Имущество кооператива образуется за счет паевых взносов членов, доходов от предпринимательской деятельности СПК.  Каждый член кооператива несет субсидиарную ответственность в размере 20% от своего имущественного пая.

Учредителями предприятия являются основные и ассоциированные члены СПК «Дружба» в составе 448 человек из них основные члены имеют 33,7% долей в уставном капитале, ассоциированные члены имеют 66,3% долей в уставном капитале.

Уставный капитал составляет 19000 тыс.рублей, оплачен полностью.

Хозяйство расположено в восточной зоне Оренбургской области. Эта зона характеризуется резко континентальным климатом, который характеризуется холодной зимой и жарким летом. Максимальная температура летом (июль) достигает +40°С, зимой (январь) -39°С. среднегодовое количество осадков - 310-355 мм. Недостаток выпадающих осадков, весенние заморозки и суховеи летом отрицательно сказываются на урожайности сельскохозяйственных культур и естественных трав. По характеру рельефа территория хозяйства представляет собой всхолмленно-слабоволнистый характер. Растительный покров представлен разнотравьем типчаково-ковыльной ассоциации, с выделением березовых колок. Почвенный покров представлен темно-каштановыми карбонатно-солонцеватыми почвами, солонцами степными.

Каждое предприятие должно эффективно использовать землю, бережно относиться к ней, повышать ее плодородие, не допускать эрозии, зарастание сорняками, Перед сельскохозяйственными предприятиями стоит задача наиболее  полно  использовать  каждый  гектар  земли.  Рассмотрим размер   и структуру земельных угодий  СПК «Дружба».

Таблица 1 – Размер и структура земельных угодий предприятия на 01.01.2010г.

    Из данных, приведенных в таблице 1 видно, что в структуре земельных угодий сельскохозяйственные угодья занимают всю общую земельную площадь 27559 га. Следует отметить, что наибольший удельный вес в структуре земельных угодий занимает  пашня 14433 га,  далее идут пастбища 11107 га  и сенокосы 2019га. Состав, размер и структура земельных угодий не изменялись на протяжении трех лет. Это говорит о том, что в хозяйстве имеется достаточное количество производственных мощностей для возделываемого количества земельных ресурсов, а также устойчивые экономические отношения.

                   СПК «Дружба»  Ясненского района имеет цеховую структуру управления.     В основе цеховой структуры управления лежит отраслевой принцип организации производства и управления, при котором производство продукции осуществляется в специализированных производственных подразделениях. Руководство группой специализированных производственных подразделений соответствующей отрасли независимо от территориального расположения осуществляется главным отраслевым специалистом, которому руководители производственных специализированных подразделений подчиняются как по административным, так и по технологическим вопросам.

        Руководство текущей деятельностью СПК «Дружба» осуществляется его единоличным исполнительным органом - председателем.

     Бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности осуществляется бухгалтерской службой, возглавляемой главным бухгалтером. Бухгалтерская служба СПК «Дружба» состоит из 4 специалистов: главного бухгалтера, бухгалтеров отделений № 1, № 2, № 3.    

     Характеризуя организационно-экономическое состояние СПК «Дружба» имеет смысл проанализировать основные показатели деятельности хозяйства.

Таблица 2 – Основные показатели размеров предприятия и производства

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что наблюдается тенденция снижения в показателе среднегодовой численности работников с 136 человек до 98 в 2010 году.  Процентное соотношение 2010 г. к 2008 г. составило 72,1. Тенденция изменения показателя численности работников, занятых в сельскохозяйственном производстве немного отличается от общей тенденции изменения показателя численности. Видно, что в 2009 году идет увеличение численности, а в 2010 году резкое снижение на 35 человек.

     Поголовье скота в хозяйстве с 2008 г. по 2010 г.  сократилось на 54 головы. Это связано с пожаром в хозяйстве летом в 2010 году, вследствие чего 54 головы крупного рогатого скота погибло.  Наблюдается тенденция снижения среднегодовой стоимости ОПФ. Если в 2008 г. она составляла 86710,5 тыс. рублей, то в 2010 г. она понизилась до 85697 тыс.рублей.

              Проанализируем состав и структуру товарной продукции на предприятии.

              Таблица 3 – Состав и структура товарной продукции

По данным таблицы можно сделать следующие выводы. Наблюдается снижение  всей продукции растениеводства с 41526 тыс. рублей до 18641 тыс. рублей, что в среднем за 3 года составило 25650 тыс.руб.; если говорить о продукции животноводства, то средний показатель её за 3 года составил 8444,7 тыс.руб., продукция скотоводства уменьшилась  с 6212 до 4905 тыс. руб.; продукция молочного направления в 2010 году вообще исчезла, так как в хозяйстве остались животные только мясного направления. В целом по предприятию средний показатель товарной продукции составил 34094,7 тыс. рублей.    

Товарность производства характеризует специальный показатель – уровень товарности, под которым понимается процентное отношение товарной части к общему объему валовой продукции. Он может быть определен при помощи формулы:

где Ут – уровень товарности, %

      ТП – объем товарной продукции, руб;

ВП – объем валовой продукции, руб.

Так уровень товарности в хозяйстве на 2010 год составляет 247,9 п.п., по отношению к 2008 году этот показатель увеличился на 142,4 п.п..

К основным экономическим показателям производственной и хозяйственной деятельности СПК «Дружба» относятся:

      стоимость валовой продукции в расчёте на 100 га сельскохозяйственных угодий

      на 1- го работника занятого в сельхоз производстве

      на 100 рублей основных производственных фондов

      показатели валовой продукции растениеводства, животноводства

      полная себестоимость, выручка от реализации

      прибыль или убытки в отчётном периоде

      уровень рентабельности или убыточности.    

Таблица 4 – основные экономические показатели деятельности предприятия

Анализируя показатели таблицы 4 можно сделать следующие выводы. Наблюдается тенденция в значительном сокращении стоимости валовой продукции как на 100 га сельскохозяйственных угодий, на  работников, занятых в производстве, на 100 руб. основных производственных фондов. Общая стоимость валовой продукции снизилась с 47421 до 9555 тыс. руб.. Стоимость валовой продукции в расчёте на одного сельскохозяйственного работника сократилась на 303,7 тыс.руб. и составила в 2010 г. 101,6 тыс.руб.; на 100 руб. основных производственных фондов сократилось  на 43,6 тыс. рублей. Значительно сократился показатель валовой продукции животноводства в 2010 г. он составил 8043 тыс.руб.. Сократилась выручка от реализации продукции на 11255тыс.рублей. Сократилась выручка от реализации – соответственно сокращается и прибыль СПК «Дружба». Так как полная себестоимость увеличилась на 15651 тыс. рублей, а выручка сократилась, вследствие этого предприятие в 2010 году понесло убытки на сумму 4522тыс.рублей.  Ввиду плохих погодных условий и пожара в хозяйстве предприятие в 2010 году стало нерентабельным и понесло убытки.

2 Требования, предъявляемые к хозяйственному руководителю

Руководитель (менеджер) – это профессия, но особого рода совсем не напоминающая профессию агронома или инженера. Профессия, значение которой определяется ее центральным местом в управлении, поскольку только руководителю принадлежит функция принятия решения. Но менеджер, не только наделен правами и обязанностями, принимать решения, он так, же должен организовать процесс их подготовки, выполнения и контроль. В отличие от специалиста он должен думать обо всем. В частности, руководитель классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав руководящих работников, обеспечивает побудительные мотивы и связь, анализирует деятельность предприятия, оценивает результаты работы, обеспечивает продвижение по службе и т.д.

Безусловно, претендовать на серьезное знание всех конкретных проблем, с которыми сталкивается руководитель предприятия, очевидно не реально. Руководитель не может быть "универсальным гением", но у него есть свое специфическое занятие. Руководитель побуждает, направляет, организует людей на выполнение работы, но не более. Его единственным инструментом является слово.

Всю работу по управлению можно разделить на две части управление деятельностью               фирмы и управление персоналом (рисунок 1).

Руководитель               должен               иметь:
1) широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования
2) чуткость               к ситуациям внутри и вне фирмы
3) творческий подход и умение мотивировать себя и персонал
4) желание и способность сотрудничать
5) понимание результатов, умение планировать и выполнять планы
6)  способность идти на риск
7) способность принимать решения
8) готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

Рисунок 1 –Основные виды управления

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

Руководителю необходимо активнее воздействовать на факторы роста производительности труда. Повышение технической вооруженности труда, осуществление концентрации и специализации производства, использование в нем новейших научно-технических достижений, замена прерывной технологии на непрерывную создают условия для экономии совокупного рабочего времени, для повышения эффективности производства. Однако эти условия не будут использоваться, если предприятие не располагает высококвалифицированными кадрами, поэтому руководителю необходимо большое внимание уделять повышению их профессиональной и общеобразовательной               подготовки.
        Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников – это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности.

Существует много соображений относительно методологии и практики определения требований к качествам руководящих работников.

Все многообразие требований к руководителям может быть сведено в три группы: мировоззренческие, деловые, нравственно-психологические.

Под мировоззренческими качествами руководителя понимаются его идейные убеждения и взгляды, его преданность делу, его жизненная позиция (жизненная философия), которая образует определенную систему ценностей и идеалов. Ценности человека – это его точка зрения, которой он готов твердо придерживаться, за нее бороться и ее совершенствовать.

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

–                                                 способности находить кратчайший путь к достижению цели;

–                                                 способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

–                                                 способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

–                                                 способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

1.                                                                       уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

2.                                                                       точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

3.                                                                       разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

4.                                                                       своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

5.                                                                       ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

6.                                                                       проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

7.                                                                       оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Нравственно-психологические качества являются необходимыми любому руководителю как нравственные ориентиры его деятельности. Без них он просто неспособен руководить коллективом.

3 Стиль работы руководителя

3.1 Авторитарный стиль

В современной литературе получили дальнейшее развитие представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным стилем), так и об авторитарном стиле руководства. Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации, и прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

   высокой ответственности;

   строгого самоконтроля;

   широкого предвидения;

   развитой способности принятия решений;

   хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчиненные, которые рассматриваются как исполнители приказов, должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

   признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

   правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

   отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников не их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе.

3.2 Демократический стиль

Демократический стиль характеризуется предоставлением, подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

1.      труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2.      если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3.      приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4.      способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений. При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

3.3 Либеральный стиль

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов.

Другая причина – недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

4 Авторитет хозяйственного руководителя

4.1 Типы авторитетов

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Природа авторитета личности такова, что его невозможно утвердить приказом. Его завоевывают руководители, которые с точки зрения окруже­ния (исполнителей, коллег, начальников) обладают умом, знаниями и опы­том, волей и принципиальностью, требовательностью и справедливостью, нравственной чистоплотностью и т.д. В этом случае должностные обязан­ности руководителей вызывают понимание, пределы компетенции — со­гласие, методы деятельности — одобрение, личные качества — уважение. Возможности руководителей многократно возрастают, если они пользуются заслуженным личным авторитетом.

Выделяют три формы авторитета руководителя:

1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет

2) моральный авторитет

3) функциональный авторитет

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется:

1) компетентностью руководителя;

2) его деловыми качествами;

3) его отношением к своей профессиональной деятельности.

Авторитет руководителя не делает, конечно, его указания, распоряжения и советы более обязательными, но придает им вес. Известно, что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют охотней, быстрей и тщательней.

Неумело сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у руководителя ложного авторитета, являющегося, по существу, лишь его иллюзией, призраком. Ложный авторитет не повышает, а, напротив, снижает эффективность руководства. При ложном авторитете подчиненные нередко льстят руководителю. Различают несколько форм ложного авторитета, каждая из которых связана с каким-то дефектом стиля руководства.

1)     Ложный авторитет угроз связан с нехорошей привычкой руководителя, постоянно угрожать подчиненным, запугивать их взысканиями, трудностями. Первое время такого руководителя побаиваются, а потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются за его спиной.

2)     Ложный авторитет обещаний связан с частыми и обычно невыполняемыми обещаниями благ, которых руководитель, якобы, собирается добиться или даже уже добивается для своих подчиненных.

3)     Ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о том, что его высокий пост делает его умнее, значительнее и лучше всех его подчиненных.

Авторитет руководителей — величина переменная. По мере реализации своего профессионального и нравственного потенциалов тот или иной руководи­тель может годами приобретать авторитет, но, преступив дозволенные гра­ницы поведения, может в одночасье потерять многое из завоеванного. Сохранение авторитета требует от руководителей постоянного само­контроля за каждым своим действием, полной самоотдачи. Они всегда должны соответствовать требованиям времени. При этом нельзя опираться лишь на ранее накопленный опыт. Искренняя увлеченность руководителей своими делами, их постоянное стремление к профессиональному совершенствованию, принципиальность и справедливость при разрешении острых проблем, самокритичность — все эти черты личности руководителей не могут остаться незамеченными ок­ружающими.

4.2 Роль авторитета в формировании благоприятного нравственно - психологического климата в коллективе

В организационных системах субъект управления вступает в область управления людьми, группами, коллективом людей. Отсюда вытекает требование, что руководитель в данной системе должен обладать хорошими знаниями в области психологии управления. Наше время ставит перед современным руководителем сложную задачу – по-новому посмотреть на накопленный отечественный и зарубежный опыт по психологическим аспектам управленческого труда.  Именно здесь имеются реальные резервы для повышения эффективности трудовой деятельности и качества решения служебных задач. Так, одним из путей улучшения деятельности служебных коллективов, является создание здорового психологического климата. Исходя из этого, возникает объективная потребность в понимании скрытых пружин механизма становления и функционирования коллектива, овладении средствами и методами повышения уровня его влияния на конечные результаты деятельности.

По мнению известного российского психолога Б.Д.  Парыгина,  понятие  «морально-психологический климат»  отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворенностью условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления и другими факторами.

Таким образом,  психологический климат –  качественная сторона отношений между людьми,  проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе.

Основные показатели состояния психологического климата коллектива:  объективные  (непсихологические) и субъективные (психологические).

К объективным  (непсихологическим)  можно отнести следующие показатели, которые влияют на состояние психологического климата коллектива:

- экономические (зарплата);

- эффективность и продуктивность деятельности  (полученные конечные результаты);

- социальные;

- организационную культуру (цели, задачи, структура и т.д.);

- состояние служебной дисциплины (нарушения дисциплины и законности);

- характер движения кадров (текучесть кадров);

- производственно-гигиенические показатели  (освещенность,  загрязненность воздуха, окраска служебных помещений).

К субъективным  (психологическим)  показателям психологического климата коллектива следует отнести:

- удовлетворенность сотрудников членством в коллективе и своим трудом;

- мотивацию членов коллектива;

- сплоченность членов коллектива;

- авторитет руководителя коллектива;

- личностные (особенности членов коллектива);

- особенности восприятия и понимания членами коллектива различных сторон его жизни и деятельности.

Отсюда и вытекают основные направления деятельности руководителя по созданию здорового психологического климата в коллективе.

Положительным моментом в повышении уровня удовлетворенности сотрудников своим членством в данном коллективе является укрепление уверенности в своей организации  (подразделении), связанной с ощущением ее превосходства над другими организациями, –  это очень важно в сегодняшней нестабильной социально - экономической ситуации. В этих целях руководитель может использовать следующие факторы:

- четкое знание сотрудниками первоочередной цели,  к достижению которой стремится служебный коллектив;

- осознание членами коллектива признаков, выгодно отличающих их организацию от других;

- быстрое и эффективное использование достигнутого преимущества;

- наличие в коллективе какой-то особенной ценности, лозунга или правила, которое является обязательным для всех сотрудников, их «визитной карточкой».

Доказано, что между удовлетворением, получаемым от работы, и эффективностью деятельности существует определенная позитивная связь, что говорит о несомненной значимости этой составляющей психологического климата коллектива.

Следующей составляющей психологического климата является мотивация членов коллектива. Умение управлять тесно связано с изучением психологической мотивации конкретного сотрудника.  Иначе говоря,  руководителю необходимо знать, что побуждает людей работать,  а также что каждый из них хотел бы в результате своей деятельности получить.

В связи с этим перед руководителем стоит задача выработать и сформировать новое отношение к членам коллектива. К своим сотрудникам надо относиться как к главной творческой силе, ожидать и стимулировать нестандартные решения возникающих проблем.

Ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является отбор сотрудников на основе совпадения их жизненных ценностей относительно как профессиональной деятельности,  так и нравственных аспектов человеческого бытия.

Сплочение коллектива,  безусловно,  стоящая цель,  но при этом руководителю необходимо иметь в виду, что чрезмерная сплоченность грозит обернуться худшими проявлениями конформности, подавлением инакомыслия и творчества. Ведь при желании и соответствующих усилиях,  руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат,  и вместе с тем ему ничего не стоит  сделать жизнь сотрудников невыносимой. Причем, способствуя созданию того или иного  климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих (уже личностных) черт и пристрастий.

Необходимо отметить три важных переменных, положенных в основу психологического портрета руководителя: личностные особенности, стиль руководства,  авторитет. Все эти составляющие влияют на эффективность руководства коллективом и в конечном итоге – на формирование психологического климата в нем.

Таким образом, психологический климат – это существующая реальность межличностных отношений, характер которых способен приносить руководителю удовлетворение либо вызывать разочарование. Чтобы происходящее имело позитивный знак, каждый руководитель должен научиться понимать и адекватно оценивать своих сотрудников, овладеть искусством, строить отношения с подчиненными, не забывая при этом, что между их состоянием и успешностью его работы существует тесная взаимосвязь.

5 Расчет эффективности управленческого  труда

Основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Таблица 5 –  Динамика состава и структуры трудовых ресурсов хозяйства.

Как показано в таблице 5 среднегодовая численность работников несколько изменилась и здесь трудно делать какие-либо выводы, но тем не менее, имеет место незначительное снижение численности работников занятых в сельскохозяйственном производстве. С 2008г. по 2010 г. сократилась численность специалистов.

Рассмотрим численность работников предприятия по возрасту. Так как при анализе основных фондов учитывается возрастной состав их активной части.

Таблица 6 – Структура работников предприятия по возрасту.

Анализируя данную таблицу, мы видим, что большинство работников предприятия принадлежит ко второй возрастной группе, т.е. от 30 до 49 лет. Также в последнее время сократилась численность работников в возрасте 50-60 лет на 0,3п.п. к 2010 г., на 4,1 п.п. в 2010 г. по сравнению с 2006 г. снижается численность молодого поколения.

Немаловажным аспектом является уровень образования работников предприятия. Рассмотрим уровень образования персонала, работающего в СПК «Дружба» Ясненского района.

Таблица 7 – Структура работников предприятия по уровню образования.

Из таблицы 7 видно, что наибольший удельный вес принадлежит работникам со средне-специальным образованием к 2010 г. 35 п.п. от общей численности работников. Также анализируя эту таблицу, нельзя не отметить намеченную тенденцию к снижению персонала с неполным средним образованием.

Процентное соотношение мужчин и женщин – является традиционно отслеживаемым показателем оценки трудовых ресурсов.

Таблица 8 – Структура работников предприятия по полу.

Проанализировав таблицу, следует сделать вывод, что наибольшую долю в структуре работников предприятия по полу занимает численность мужчин – 63,5п.п. к 2010 г., численность женщин составила – 36,5п.п.. Это объясняется тем, что работники, занятые в сельскохозяйственном производстве в основном мужчины, а аппарат управления в хозяйстве  преимущественно – женщины.

Для глубокого анализа качества управленческого труда необходимо проанализировать состав кадров аппарата управления с/х предприятием по уровню их образования и стажу работы в занимаемой должности.

Таблица 9 – Состав кадров аппарата управления предприятием на 01.01.12 г.

В основном специалисты предприятия имеют средне - специальное образование, включая и председателя. Практически все специалисты имеют большой стаж работы в СПК «Дружба».

Для составления и реализации перспективного плана социального развития трудового коллектива необходимо иметь полный анализ за ряд лет движения и текучести всех категорий кадров на с/х предприятии.

Таблица 10 – Показатели движения работников на предприятии.

Показатели движения работников к 2010 г. постепенно снижаются. Увеличился коэффициент оборота по выбытию на 0,01, оборот по приему равен 0. Для оценки ситуации с занятостью используется коэффи­циент замещения рабочей силы, значение этого коэффициента больше на 0,01, это значит, что происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнени­ем, но и появляются новые рабочие места.

Рабочее время есть часть календарного времени, затрачиваемого на производство продукции или выполнение определенного вида работ. Для характеристики его использования применяют специальные показатели. Одним из показателей эффективности управленческого труда и труда кадров массовых профессий является рациональное использование ими рабочего времени.

Таблица 11 – Динамика использования рабочего времени работниками предприятия.

Средняя фактическая продолжительность рабочего дня составляет 8 часов, коэффициент использования рабочего дня не изменился за исследуемый период и составил 0,94. А вот коэффициент использования рабочего времени изменяется с течением времени в зависимости от отработанных чел.-дней и календарного фонда рабочего времени, его сокращение произошло на 0,03 в 2010 г. по сравнению с 2007 г. Интегральный коэффициент характеризует степень использования рабочего времени как в течение рабочего дня, так и в продолжение рабочего года. К 2010 г. он составил 0,80, что на 0,03 меньше, чем в 2007 г.

Поскольку процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия, то это дает возможность определить влияние управленческого труда на множество показателей производственной деятельности. При этом эффективность его сводится к экономии, получаемой от воздействия управленческого персонала на производственную деятельность предприятия, соизмеримой с затратами на управление.

Таблица 12 – Расчет экономической эффективности управленческого труда.

Продолжение таблицы 3.5.8.

Используя данные таблицы 12, можно определить уровень результативности управленческого труда, который рассчитывается по формуле:

                             (1)

где Uр – уровень результативности управленческого труда;

      U1 – производство валовой продукции на 1 работника управления;

      U2 – производство валовой продукции на 1 работника, занятого в с/х производстве;

      U3 – коэффициент эффективности управления;

      U4 – производство валовой продукции в расчёте на 1 руб. расходов на оплату труда работников, занятых в с/х производстве.

      К0 – коэффициент окупаемости производственных затрат.

В 2006 г. этот уровень составил 29,7, в 2007 г.  – 40, в 2008 г.  – 39,1, в 2009 г. – 36,4, в 2010 г. – 8,9. Это значит что уровень результативности управленческого труда в СПК «Дружба» к 2007 г. возрастает, далее наблюдается снижение показателя. Говорит это о том, что от управления во многом зависят все процессы производства, а также получение максимум прибыли при минимальных затратах. Координация совместных усилий коллектива хозяйства, его подразделений и отдельных работников помогают достичь запланированных результатов.

Выводы и предложения

Для успешного управления современным предприятием нужны руководители с аналитическим творческим умом, обладающие живостью воображения, предприимчивостью и способностью обращать новые идеи в конкретные дела, отходить от традиционных методов управления, правильно оценивать обстановку и не ошибаться в принятых решениях, выжидать и не вмешиваться в ситуацию, если проблему могут своевременно решить подчиненные.

Качества, которые в различных соотношениях необходимы для хорошего руководителя, включают так же инициативность, разумный энтузиазм, аккуратность, устойчивость взглядов, чувство времени, самоконтроль и тактичность.

В деятельности людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс практически полностью состоит из межличностного общения. Пытаясь найти ответ на вопрос, почему не везет той или иной организации, важно знать качества ее руководителя.

Основными направлениями деятельности хозяйства являются  производство продукции растениеводства  и животноводства. Ясненский район – одна из самых неблагоприятных климатических зон в области. Но хозяйство старается компенсировать эти погодные явления соблюдением технологий выращивания культур и технологией кормления животных.

В 2010 г. предприятие стало нерентабельным вследствие погодных условий, а также в результате пожара, что стало причиной снижения эффективности производства. Средняя стоимость имущества составляет 85697 тыс. руб. В структуре актива баланса СПК «Дружба» около 50% приходится на медленно реализуемые и трудно реализуемые активы.

Основную долю сельскохозяйственных угодий составляет пашня .Площадь сельхозугодий и пашни на протяжении последних лет не изменяется, что свидетельствует о полном их использовании.

Для более успешного функционирования предприятия руководству рассматриваемого предприятия целесообразно проведение следующих мероприятий:

      продолжать закупку нового оборудования, включая импортную технику, для увеличения производства продукции и заменять изношенное;

      резервный запас денежных средств направить на увеличение оплаты труда работников, на развитие растениеводства и животноводства, на компенсацию убытков вследствие ликвидации активов;

      целью остается увеличение показателей рентабельности, снижение себестоимости продукции, увеличение массы чистой прибыли;

      также увеличить объем ликвидных и быстрореализуемых активов и несколько снизить долю медленно реализуемых активов;

      поддерживать стабильное положение собственных источников финансирования.

Повышение эффективности труда управленческого персонала и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие рыночных отношений в обществе.

Список литературы

1.                  Бовикин В.Н. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2009.

2.                  Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления. // Проблема теории и практики управления №4, 2009.

3.                  Глухов В.В. Менеджмент - Учебник для вузов. - СПб.: Питер Пресс, 2008.

4.                  Григорьев Н.М., Сагитов Р.Р. Методические указания по подготовке и оформлению курсовых проектов. Оренбург. 2008. - 36.

5.                  Кнышева Е.Н. Менеджмент. М.: ФОРУМ-ИНФРА-М. 2010

6.                  Королев Ю.Н. Управление аграрно-промышленным комплексом. - М., 2009.

7.                  Крылов Д. Формирование и анализ показателей рыночной эффективности деятельности организации // Ресурсы Информация Снабжение Конкуренция. - 2011. - №3. - С. 457-460.

8.                  Любушин Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 448 с.

9.                  Мельник М.В. Аудит: учебник для среднего профессионального образования. - М.: Экономистъ, 2009. - 296 с.

10.             Петронева Г.А. Экономика и управление в сельском хозяйстве. М.: Академия, 2008.

11.             Путятина Т.П. История менеджмента. Учебно-практическое пособие. Белгород: Изд-во БелГУ, 2009.

12.             Сергеева О.Б. Лидерство и управление как компетенция руководителя  среднего звена. // Управление персоналом №19, 2010.

13.             Тимофеева Т.В. Таблично-справочный материал по выполнению аналитической части дипломной работы - Оренбург: Издательский центр ОГАУ,2009. - 100 с.

14.             Цеддиес Ю. Экономика сельскохозяйственных предприятий. М.: МСХА, 2009.

15.             Чернова Т.В. Экономическая статистика. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.

16.             Юрасов И. Лидерство как коммуникационная способность. // Управление  персоналом №8, 2010.

17.             http://www.aup.ru/books/m81/11_3.htm

41