Ситуационное управление наукоёмкими предприятиями

="justify">     Поведение в области отношений связано  с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать  им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

     Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

     Убеждающий  стиль (S2) является лучшим для использования  в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку  тем, кто не способен, но желает работать.
Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

     Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

     Делегирующий  стиль (S4) является лучшим для руководства  высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе [13, с.358].

     Отмечено, что менеджеры проявляют большой  интерес к этой модели в связи  с ее относительной простотой  и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить «характер» ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации. 

     

1. 2.4. Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла

 

     Рассматриваемая модель ситуационного лидерства  получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (Приложение 2).

     Директивное лидерство – высокий уровень  структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них  ожидается.

     Поддерживающее  лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата  и обращение с подчиненными как  с равными.

     Лидерство, ориентированное на достижение –  установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь  высокого уровня выполнения работы.

     Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и  замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию  в управлении [4, с.258].

     В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут  менять свое поведение и проявлять  один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

     Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

     Вера  в предопределенность происходящего  от действий индивида.
Выделяются два типа поведения подчиненных:

     • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

     • люди считают, что размер полученного  вознаграждения контролировался внешними силами.

     Первые  предпочитают участвующий стиль  лидерства, а вторые более удовлетворены  директивным стилем.

     Склонность  к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

     Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

     Практическое  применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. 

     

1. 2.5. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

 

     Данная  модель исходит из того, что зависимость  между поведением (стилем) лидера и  структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими (Приложение 3).

     Согласно  модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих  двух ситуациях:

     • работа высоко структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

     • работа неструктурирована, и последователи  не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

     Низкий  интерес к работе эффективен для  лидера в следующих двух ситуациях:

     • работа высоко структурирована, и последователи  испытывают потребности в достижении и независимости при наличии  у них достаточных знаний и  опыта для выполнения данной работы;

     • работа не структурирована, и последователи  имеют сильную потребность в  достижении и независимости при  наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы [25, с.276].

     Хотя  ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно  ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

 

      Глава 3. Совершенствование  ситуационных инструментов менеджмента как  фактор эффективного решения управленческих задач 

     3.1. Условия эффективного  применения ситуационного  подхода к управлению 

     Среди «синтетических» учений об управлении заметное место занимают ситуационные теории. Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые действия, такие, как планирование, или распорядительство, или контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют.

     Ситуационные  теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять  в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

     Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации  предъявляет ситуация и что характерно для ситуации.

     Во-вторых, должен быть выбран соответствующий  подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени  и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации  со стороны ситуации.

     В-третьих, управление должно создавать потенциал  в организации и необходимую  гибкость для того, чтобы можно  было перейти к новому управленческому  стилю, соответствующему ситуации.

     В-четвертых, управление должно произвести соответствующие  изменения, позволяющие подстроиться к ситуации [14, с.94].

     Ситуационные  теории, давая описание того, как  подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения  и перестановки наиболее рационально  и безболезненно, как создавать  и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных  подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер. 

     3.2. Алгоритм принятия  решений при ситуационном  менеджменте 

     Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.

     В настоящее время имеется множество  моделей, пакетов программного обеспечения  и аналитических инструментов, которые  пытаются свести процесс принятия решений  к формулам. Как бы эти теории ни были привлекательны, трудность заключается в том, что реальность более сложна и противоречива, чем она демонстрируется в подобных моделях. За пределами математического подхода оказывается ряд небесспорных допущений, например, что принятие решений является всегда одинаковым процессом, в основе которого лежит точная информация, свободная от эмоций и предрассудков, т.е. рациональная. Реальность же заключается в том, что менеджеры принимают решения на основе комбинации интуиции, опыта и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие решения ограниченно рациональными [5, с.85].

     Таким образом, мир бизнеса, испытывающий в настоящее время стремительные  перемены, для повышения эффективности  управления заинтересован сегодня  в разработке и совершенствовании  не столько математических подходов к процессу принятия решений, сколько  в прикладных ситуационных инструментах менеджмента. Такие инструменты, приводящие в действие все связи организационной структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно рациональное решение управленческих задач каждым менеджером, а, следовательно, подразделениями и организацией в целом, будут пользоваться возрастающим спросом.