Системный подход к управлению качеством

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    

ДИМИТРОВГРАДСКИЙ  ИНСТИТУТ ТЕХНОЛОГИИ, УПРАВЛЕНИЯ И  ДИЗАЙНА

(филиал) УлГТУ 
 

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ 
 
 

     КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ 

Дисциплина  «Управление качством» 
 
 
 

      КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

Димитровград 2009 
 
 
 
 
 
 

1. Эволюция системного  подхода к управлению  качеством: характеристика  СУК А. Фейгенбаума,  Эттингера-Ситтинга, Джурана 

      Принято считать, что это понятие было введено в 50-х гг. доктором А. Фейгенбаумом (США), когда в 1957 г. была напечатана  его статья «Комплексное управление качеством».

      Идея  комплексного управления качеством  заключается в следующем. Поскольку на качество влияет множество факторов, необходимо, чтобы при управлении качеством были выделены основные факторы и все они учитывались в работе. Но этого мало. Нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы, воздействуя на один из них, знать реакцию других. Например, необходимо иметь в виду, что при повышении зарплаты одному работнику, другие работники, выполняющие аналогичную работу, станут работать хуже. Не менее важно, чтобы управление качеством осуществлялось на всех этапах производства, где как раз и формируется качество продукции. При этом необходимо установить четкую взаимосвязь в работе подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей у вас заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки их рассмотрения и удовлетворения.

      Учет всех основных факторов качества и их взаимного влияния, охват всех этапов работ и увязка работ по качеству, выполняемых различными подразделениями, в единую систему — это и есть комплексное управление качеством.

        Большой вклад в развитие управления  качеством внесли американские ученые У. Деминг и Джуран, которые после Второй мировой войны работали в Японии. Им удалось привлечь внимание высшего руководства компаний к важности обеспечения качества продукции и, в частности, к внедрению методов статистического контроля качества. В Японии впоследствии была установлена премия Деминга за качество, появились свои ученые в этой области. Одним из наиболее известных стал профессор Исикава, автор причинно-следственной диаграммы, получившей название «рыбий скелет».

      Усилия ученых не пропали даром. Как уже отмечалось, Япония после Второй мировой войны добилась больших успехов в области качества, стала признанным лидером в автомобилестроении, радиоэлектронике, судостроении, завоевала прочные позиции на международном рынке. Специалисты, анализирующие японское экономическое чудо, среди основных причин отмечают сознательную ориентацию на качество в общенациональном масш табе. Руководители и персонал японских фирм не просто поня а приняли как руководство к действию аксиому рыночной экономики: без качества нет успехов в работе. Пример Японии, убедительно показал, что эффективное управление качеством является одним из основных факторов, позволяющих выстоять в период спада производства и перейти в дальнейшем к экономическому подъему.

      Комплексное управление качеством сформировалось не только в США и Японии, но и в других странах, ныне занимающих прочные позиции на мировых рынках, благодаря конкурентоспособности своей продукции.

      Сформировалось  оно и в бывшем СССР. В процессе его фор- мирования было пройдено несколько этапов. Первым этапом было создание Саратовской системы бездефектной продукции (БИП), разработанной в середине 50-х гг. Эта система соответствовала принятой за рубежом системе «ноль дефектов». Идея ее заключалась в том, что при сдаче продукции контролеру ОТК, учитывался процент продукции, сданной с первого предъявления. В зависимости от этого устанавливался уровень морального и материального поощрения работника.

      Следующим этапом была система бездефектного  труда (СБТ), которая дополнила БИП тем, что учитывала не только процент 'сдачи продукции с первого предъявления, но также ритмичность и культуру производства. Наряду с этими системами разрабатывались и другие, например была разработана система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), которая внедрялась на предприятиях Горьковской (ныне — Нижегородской) области, а также система НОРМ (научная организация работ по увеличению ресурса), применявшаяся на Ярославском моторном заводе.

      И, наконец, в 70-х гг. на ряде предприятий Львовской области разработана комплексная система управления качеством продукции (КС УКП), которая вобрала элементы БИП, СБТ, На основе этих стандартов Международной организацией по КАНАРСПИ, НОРМ и опыт других предприятий по управлению.

      После этого началось широкое внедрение  КС УКП на предприятиях. Делалось это, как тогда полагалось, директивным «сверху». Объявлялись пятилетки качества, все боролись за качество. Лучшим изделиям присваивался «Знак качества»: Но вся эта деятельность не привела, да и не могла привести к достижению желаемых результатов.

      Было  очевидно, что одного внедрения КС УКП явно недостаточно для обеспечения качества. Нужна была соответствующая материальная база, а главное — персонал, заинтересованный в хорошей работе. А этого на большинстве предприятий не было. Сама эта экономическая система не побуждала работников к качественному труду. Исключение составлял военно-промышленный комплекс, где не жалели денег на оборудование и платили высокую зарплату, что позволяло создавать конкурентоспособную военную технику. На других предприятиях, хотя и внедряли КС УКП давлением Госстандарта, все же понимали, что она не решит проблему качества, и потому относились к этому, как к сугубо формальному мероприятию. Тем не менее, нельзя не отметить положительную роль КС УКП в документальном оформлении систем качества, объединении разрозненных элементов управления качеством на предприятиях в единую систему, что впоследствии значительно облегчило работу по доведению существовавших систем до требований международных стандартов ИСО серии 9000 по управлению качеством В рыночной экономике персонал предприятий, как правило, в значительной степени заинтересован в качестве выпускаемой продукции, благодаря чему создается необходимая основа для решения проблемы качества. Но, для того чтобы решить эту проблему, предприятия должны не формально, а самым серьезным образом организовывать управление качеством.

      Осознание необходимости комплексного, системного подхода к управлению качеством и накопленный опыт привели к тому что в 60 — 70-х гг. в ряде промышленно развитых стран были разработаны стандарты на системы управления качеством. В стандартах приводились те виды деятельности (функции, элементы), которые в наибольшей мере влияют на качество, и которые, по опыту - работы передовых предприятий, рекомендовалось предусматривать при создании системы качества. В США и Великобритании стандарты сначала применяли министерства обороны при проверках поставщиков, когда заключались контракты на поставку военной техники, а затем стали использовать и во взаимоотношения заказчиков с поставщиками гражданской продукции стандартизации в 1987 г. были разработаны и выпущены стандарты ИСО серии 9000 по управлению и обеспечению качества продукции. В этих стандартах рекомендуемые элементы для создания систем качества были обобщены и представлены в удобной форме, благодаря чему они получили широкое распространение. Можно сказать, что с выходом стандартов ИСО серии 9000 опыт комплексного управления качеством был логически завершен. 

      2. Кружки качества: сущность, принципы  организации 

      Кружок  качества — это небольшая группа работников (от 6 до 12 . человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. В   большинстве случаев начальник подразделения не является руководителем группы.

      Кружки  качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются  на результатах деятельности работников. Кружок формируется с одобрения  руководства для решения конкретной проблемы, выявленной работниками организации. Кружок качества может работать на постоянной основе или распускаться после окончательного решения проблемы.

      Члены кpyжкa уполномочены определить проблему, тpe6yющую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнение работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это входит в сферу их компетенции. Для кружков качества характерны следующие основные особенности: 1) заседания кружков проводятся регулярно; 2) кружки основаны на принципе добровольного участия; 3) проблемы решаемые в кружках качества, связаны с трудовой деятельностью на данном участке; 4) проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членов кружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов; 5) кружок качества распускается после решения данной проблемы.

      В Японии движение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.

      Координаторы  кружков качества, как правило, выбираются для согласования программы по внедрению кружков качества с руководством организации. Они должны:

      1. Руководить всей программой по внедрению кружков.

      2. Готовить материалы, разъясняющие руководству и работникам преимущества кружков качества.

      3. Разрабатывать и реализовать программы подготовки сотрудников для участия в кружках качества.

      4. Заинтересовывать работников идеей  создания кружков качества.

      5. Помогать членам, кружков качества в решении проблем.

      6. Организовывать при необходимости  консультативную помощь 

      кружкам качества.

      7. Организовывать специальные курсы обучения для руководителей кружков качества.

      8 Проводить первоначальные заседания кружков качества пока выбранный руководитель не освоится со своим положением.

      Вовлечение  профсоюзов. Необходимо заручиться поддержкой профсоюзов, прежде чем обращаться к сотрудникам подразделений.                  

      Руководитель кружка качества. Руководитель подразделения или работники под разделения должны выбрать потенциального руководителя кружка, который получает соответствующую подготовку. Подготовка включает следующие вопросы: 1) деятельность кружков качества; 2) организационная структура кружков качества; 3) обучение поведению в рамках небольшой группы; 4) методы решения проблем; 5) методы коллективного управления; 6) межличностные отношения.

      Руководитель кружка качества отвечает за: 1) стимулирование участия в деятельности кружка качества; 2) организацию и подгтовку повесток для будущих заседаний; 3) оказание помощи координатору в подготовке членов к качества; 4) ведение заседаний кружка качества в качестве председателя; 5) подготовку документации, относящейся к заседаниям и деятельности кружка качества.

      Заседания кружков качества. Продолжительность заседания кружка качества не должна превышать одного часа. Первые семь — восемь заседаний представляют собой учебные занятия со следующей примерной тематикой:

1. Ознакомление с деятельностью кружков качества.
2. «Мозговой штурм», причинно-следственные диаграммы, другие методы выявления проблем.
3. Гистограммы, графики, контрольные карты.
4. Представление результатов работы кружка руководству.

      Далее в повестках дня заседаний  следует уделять особое внимание новым концепциям и анализу проблем:

1. Методы сбора, анализа и представления данных (диаграммы рассеивания, планирование экспериментов, расслоение выборки).
2. Средства регулирования технологических процессов (контрольные карты и выборочный контроль)
3. Групповой анализ реальных ситуаций, карты мнений.