Роль НИОКР в менеджменте фирмы как субъект рынка

                                                 Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Решение управленческих проблем требует  сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и  инструментах их решения. Поскольку внимание отдельных руководителей концентрируется на ограниченном круге узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это привело к формированию концепции стратегического менеджмента [5]. Однако сфера НИОКР при всех многих и разносторонних связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, относительно обособлена в организации. Это связано с неопределенностью процесса НИОКР, спецификой деятельности в сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения, подчас значительные, в производстве, маркетинге, управлении фирмы, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри фирмы.

     Существует  определенный "управленческий разрыв" в понимании позиции, мотивации руководителей НИОКР и других руководителей фирмы. Поэтому для менеджеров всех уровней важно понимание роли и методов НИОКР, особенностей управления этой сферой деятельности.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Роль НИОКР в  менеджменте фирмы  как субъекта рынка

     Приведена схема включения технологии в  формирование позиции конкурентного  успеха фирмы. На рис. 1 приведена та же схема, но модернизированная применительно  к инновациям (НИОКР).

     Рис.1. НИОКР как фактор конкурентного  успеха фирмы 

     Начало  процесса формирования конкурентного успеха фирмы при выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств маркетинговых и научно-технических решений. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако это лишь начало. Технологически обоснованная стратегия может не привести к экономическому успеху если у фирмы нет возможностей организовать производство с издержками, позволяющими использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм.

     Таким образом при проведение НИОКР следует учесть:

• маркетинговые характеристики рынка;
• конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве, управлении;
• конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия основных конкурентов;
• социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. НИОКР как бизнеc

     Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена  в два вида деятельности ("два  бизнеса"):

• основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;
• неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.

     Во  втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, "ноу-хау", инжениринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис.2.

     Рис. 2. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР

     Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.

     В приведенном на рис.2 примере проекты  Х и А, хотя и не планировались  первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Стратегия НИОКР  и стратегический  менеджмент фирмы  как субъекта рынка

     Одной из задач стратегического менеджмента  корпорации является управление инновациями  в ней прежде всего посредством  решений по отбору проектов и распределению  ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения  от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.

     На  практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между  собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.3. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.

     Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР  в компании примерно ту же роль, что  стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1).

Рис. 3. Процесс принятия решений относительно НИОКР 

Таблица 1 - Сравнение функций стратегий  корпорации и НИОКР 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Стратегический менеджмент  инноваций

Как известно [5], идентификация или определение  стратегии - лишь начальный этап стратегического  менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 4.

     Практически фирма может применять различные  типы стратегии. Наступательная стратегия  с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

     Защитная  стратегия предполагает невысокий  риск и пригодна для компаний, способных  получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством  низких издержек. Такую стратегию  можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

     Лицензирование  иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

     Успешность  применения той или иной стратегии  НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 2).

     Таблица 2 - Вероятность успешного применения стратегии 

 

     Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в [3] приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (рис. 5).

Рис. 5. Рекомендуемые стратегии НИОКР  в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.

2. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.

4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников 

1. Герике Р. Контроллинг на предприятии. Берлин: АБУ-консальт ГмбХ, 1993.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.

4. Ратанин П.И. Инновационное предпринимательство в переходный период России к рынку. М.: ИНЭП, 1993.