Разработка управленческого решения

Федеральное государственное образовательное  бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве  Российской Федерации»

(Финуниверситет)

Тульский филиал Финуниверситета 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА

по  дисциплине  «Разработка управленческого решения»

тема 4

 

 

 

 

 

                                            Выполнил: студент  4  курса

                                                    факультета  МиМ

                                                    направления бакалавр менеджмента

                                                    группы дневной

                                                    Ряузова  Е.И.

                                                     № л.д.09млб02769

                                           Проверила: Романовская  Н.Н.

 

 

 

 

 

 

 

                                                 Тула 2012г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение

1. Характеристика основных и вспомогательных методов анализа управленческих альтернатив.
2. Типы моделей и организации в разработке управленческих решений.
3. Влияние анализа управленческих альтернатив на качество принимаемых решений.
4. Ситуация с вопросами и заданиями.
5. Тест

Заключение

Список  литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Принятие  решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления.

С позиции  системного анализа процесс управления является в сущности процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Характеристика основных и вспомогательных методов анализа управленческих альтернатив.

 

Что же такое  решение? Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда  человек или группа лбдей сталкиваются с необходимостю выбора одного  из нескольких возможных выриантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

Управленческое  решение – это выбор альтернаттивы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая  функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения  во внутренней и внешней среде  происходят под влиянием различных  факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске  продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения  производительности за счет лучшего  использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения  условий, внедрения научной организации  труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений.

Для разработки решений руководитель должен располагать  информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности  или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска  для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность  его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны  свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для  использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые  задачи с небольшим количеством  переменных, влияющих на результат) выбор  решения из возможных вариантов  можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого  из них. Такие решения принимаются  достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность  работы предприятия в целом. С  другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений  в условиях определенности, нередко  сознательно стремятся упростить  задачу, не замечая реального влияния  существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия  оборачивается экономическими и  другими потерями.

При решении  сложных задач со многими влияющими  факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью  математической модели отбирается среди  множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап  выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они  разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления  возможно полного перечня альтернатив  достижения намеченных целей. Далее  существующие альтернативы анализируются  с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических  и др.). В результате устанавливается  количество альтернатив, удовлетворяющих  ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов:

допустить ошибку, но и получить наилучший  вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число  альтернатив может быть не менее  трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод анализа  альтернатив может включать:

- упорядочение  всего списка альтернатив,

- детальное  рассмотрение двух крайних и  средней альтернатив.

Другой подход к анализу альтернатив  складывается из этапов:

- выявление  множества альтернатив решения  проблемы;

- выбор  допустимых альтернатив, удовлетворяющих  ограничениям;

- вынесение  суждения о предпочтительности  альтернатив и предварительный  выбор лучшей альтернативы;

- оценка  альтернатив со стороны ЛПР;

- экспериментальная  проверка двух - трех наиболее  предпочтительных альтернатив (часто  используется в научно-технической  деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта;

- выбор  единственного решения на основе  информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной  информации, интуиции и опыта  руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности  достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При  решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов  может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые  проблемы, для решения которых  необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой  атаки», выдвижения предположений, групповой  анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждения  о предпочтительности альтернатив  выносится по результатам их сравнения  или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны  каждой из альтернатив, и устанавливается  некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее  принятым стандартом, критерием. Для  этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

 

 

 

2. Типы моделей  и организации в разработке управленческих решений.

 

Модель - это условный образ объекта исследования, отображающий его характеристики: свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры, значимые для цели исследования.

Модели  различают физические и абстрактные.

Физическая (материальная) - сохраняет физическую природу объекта. К физическим моделям относятся испытательные стенды для проверки качественных характеристик материалов и конструкций; макеты сооружений. Специфическим видом физического моделирования являются имитационные (деловые управленческие игры, тренинги) модели для совершенствования управления.

Абстрактные модели позволяют описать объект на каком - либо формальном языке в виде чисел, графиков, диаграмм, рисунков. Абстрактные модели подразделяются на графические, текстовые, логические, математические, электронные или машинные. Текстовые модели представляются в словесном описании и находят применение при прогнозировании, например, сценарии.

Построение  модели состоит из основных этапов:

1) постановка  задачи,

2) построение,

3) проверка  на достоверность, применение  и обновление модели.

Постановка  задачи - наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы.

После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели. Какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы  помочь руководству решить стоящую  перед ним проблему.

Проверка  модели на достоверность - это значит определить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. После проверки на достоверность  модель готова к использованию. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует  обновления.

Всякое  управленческое решение по своей  природе является прогнозным.

Прогноз - это форма познания, которая  изучает предмет с точки зрения его динамики, потенциальных возможностей и взаимосвязей с другими объектами.

Под прогнозированием понимается определение свойств  или состояние объекта в будущем.

В качестве инструментария при прогнозировании  ситуации используется система методов, с помощью которых анализируются  причинно-следственные параметры прошлых  тенденций.

Методы  прогнозирования классифицируются по различным признакам:

 по периоду - краткосрочные (1 год и менее), среднесрочные (2-5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет) прогнозы;

 по  охвату прогнозированием объекта  исследования прогнозы бывают  общими (прогноз общего развития  народного хозяйства) и частными (прогноз для отдельных отраслей, инфраструктуры, отдельных показателей);