Принятие управленческих решений

     Поскольку в нашем примере рассматриваемой  проблемой является устаревание  оборудования, а эффективным решением этой проблемы – полная или частичная  его замена, то разрабатываемое решение является инвестиционным. Следовательно, целью принятия решения может быть: изыскание возможностей и способов приобретения оборудования.

     Этап  анализа факторов, влияющих на принятие решения, разделяется на два относительно самостоятельные фазы – анализ личностных и ситуационных факторов, каждая из которых допускает использование множества способов анализа: психологический, технический, коммерческий, финансовый, и др., применяемые для обеспечения максимальной эффективности деятельности по решению поставленных перед исследователем задач.

     Оценивание  альтернатив – это процесс  получения оценок всех или наиболее важных атрибутов (показателей эффективности  или качества), характеризующих эти  альтернативы. Существуют различные  типы оценок, которые с успехом используются в анализе: частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные.

     Для более детальной оценки используется способ моделирования возможных  вариантов развития событий.

     Альтернативы приобретения оборудования целесообразно оценивать с технической, экологической, финансовой, коммерческой точек зрения. Например, с помощью анализа можно построить модели, помогающие оценить пути развития ситуации при покупке оборудования и при его аренде с целью изыскания возможностей минимизации негативных последствий того или иного решения.

     Выбор альтернативы осуществляется путем  сравнения оценок альтернатив по различным атрибутам с учетом влияния неопределенных факторов и  применения для этого методов  принятия решений, помогающих обосновывать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных.

     Реализация  решения – это некоторая операция, направленная на достижение целей организации. Причем проведение этой операции может  потребовать принятия множества  других решений, обеспечивающих выполнение главного решения. Вместе с тем реализация решения требует от руководителей выполнения всех функций управления от организации деятельности до мотивации персонала.

     Реализация  решения об обновлении основных фондов, каким бы оно ни было, в свою очередь требует дополнительных решений по выполнению таких задач как: организация деятельности, поиск поставщиков ресурсов, набор или переобучение персонала и другие.

     Контроль  результатов обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом принятия управленческих решений.

     Сущность  контроля состоит в измерении  реальных результатов и сравнении  их с требуемыми значениями эффективности. Как один из способов определения  эффективности выступает анализ ситуации при принятии решения, который располагает большим количеством приемов и методов, применяемых в процессе непрерывного контроля.

     Решение о приобретении нового оборудования предполагает осуществление контроля с помощью анализа ситуации почти  на всех этапах его принятия. На этапе определения проблемы контроль используется для установления стандартов и нормативов будущего решения. Анализ факторов выявляет неопределенности, влияющие на принятие решения, что тоже является предметом контроля. Также контроль может использовать для формулирования ограничений и оценивания альтернатив. И, наконец, на этапе контроля результатов анализ может выступать способом сравнения фактически полученных результатов с требуемым нормативными с целью определения эффективности принятого решения.

     Таким образом, проведенное исследование по вопросу применения анализа с  точек зрения теории и практики дает основание утверждать, что анализ ситуации независимо от целей его проведения, всегда является частью или инструментом процесса принятия управленческих решений.

     С позиций системного подхода к  эффективному управлению предъявляются  следующие требования: для системы  управления должна существовать четкая цель и точно определенное конечное состояние.

     Система управления должна обладать свободой выбора направления движения, т.е. выбора траекторий движения (набора состояний) из множества допустимых, через которые она приходит к конечной цели.

     Хорошо  организованная система – это  образование, для которого определены элементы, связи и цели системы  в целом. Цели характеризуются с помощью критериев эффективности функционирования, которые определяются мотивацией деятельности организации и средствами их достижения. Цель организации можно сформулировать ее деятельности путем непрерывного выявления и решения возникающих проблем.

     В организациях непрерывно возникают  противоречия в виде неудовлетворенных  потребностей, которые делают невозможным  сохранение систем в неизменном состоянии. Изменения становятся источником новых  противоречий, в результате система  непрерывно меняется и развивается.

     Для достижения цели организации должна осуществлять процессы: выявление проблем, принятие решений по выявленным проблемам, реализация принятых решений и контроль за их исполнением. При этом обычно процесс выявления проблем предшествует процессу принятия решений, а по окончании последнего начинается процесс реализации решения.

     При создании кооперативов необходимо решить следующие задачи: определение источников формирования необходимого объема активов  и их состава, обеспечивающих реализацию поставленной задачи.

     Взаимодействуя  со своей окружающей средой, организация  проходит последовательность  структурных  изменений и со  временем формирует  свой собственный, индивидуальный путь развития. В каждой точке этого  пути структура организации представляет собой запись предыдущих структурных изменений и, следовательно, предыдущих взаимодействий. Живая структура – это всегда запись предыдущего развития, и онтогенез – ход развития структуры – это история структурных изменений организации.

     Самоорганизацией называют способность восстанавливать собственную структуру или динамику поведения для компенсации внешних возмущений, или изменять их, приспосабливаясь к условиям окружающей среды.

     Самоорганизация – это спонтанное зарождение новых  структур новых форм поведения в далеких от состояния равновесия открытых системах, которое характеризуется появлением внутренних петель обратной связи и математически описывается нелинейными уравнениями³.

     Можно не учиться менеджменту и вообще не учиться и принимать решения, но трудно принять хорошее решение. Принятие решений – психологический процесс. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решения варьируются от спонтанных до высокологичных. Но главное, что помогают менеджеру в принятии решений знания и опыт.

     В цело, можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях характер.

     Чисто интуитивное решение – это  выбор, сделанный только на основе ощущений того, что он правилен. То, что мы называем «озарением» или «шестым  чувством», и есть интуитивное решение. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У менеджера, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

     Решения, основанные на суждениях, обусловлены  знаниями накопленного опыта. Человек  использует знание о том, что случилось  в сходных ситуациях ранее, чтобы  спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу , которая принесла успех в прошлом.

     Суждение, как основа организационного решения, полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию  к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может  срабатывать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

     Поскольку решение на основе суждения принимается  в голове управляющего, она обладает таким значительным достоинством, как  быстрота и дешевизна его принятия. 

     Процесс принятия управленческого решения в виде «черного ящика». Компоненты «черного ящика» системного подхода к принятию решений представлены ниже:

     • «вход» характеризуется параметрами  проблемы, которые необходимо решать по конкретным рынкам (требования потребителей, качество объекта, объемы продаж, сроки  поставок, цены и т.п.);

     • на «выходе» - количественное или качественное решение, имеющее определенную вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата;

     • к компонентам «внешней среды» относятся  факторы макро и микросреды фирмы, инфраструктура рынка, влияющие на качество управленческого решения;

     • «обратная связь» характеризует различную информацию, поступающую от потребителя к лицу, принимающему решение; поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением «ноу-хау» и другими факторами.

     В последовательность этапов, которые  практически всегда приходится рассматривать  в процессе принятия решений, как  правило, включают следующие⁴:

3. Сравнение допустимых альтернатив.

4. Выбор в качестве решения наиболее предпочтительной из рассмотренных альтернатив.

     Технологический процесс принятия решения можно  представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи⁵:

1. выявление управленческой проблемы или задачи;
2. предварительная выработка и постановка цели;
3. сбор необходимой информации;

     С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации и путях ее устранения. 
 
 
 

     II. Противоречия, возникающие в процессе принятия и реализации управленческих решений. Среда принятия управленческих решений. 

     При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Риск –  это уровень определенности, с  которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.

     ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.