Кадровое планирование в организации

Кадровое планирование становится важнейшим элементом  кадровой политики, помогает при определении  ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие  мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и  определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению  профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в  рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Ответственность за принятие решений в области кадрового  планирования возлагается на руководство  предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.

Первейшая задача планирования персонала — «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации  проделывают в этом плане серьезные  исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых  служащих в необходимое время  на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии  достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое  короткое время.

Очень важно поставить  те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. А именно:

• сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Одним из важных элементов  кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к  графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:

• разработку процедуры кадрового планирования;
• согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;
• организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое  планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового  планирования организация  преследует такие  цели:

• приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;
• использование потенциала своего персонала наилучшим образом;
• предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Руководство организации  должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования  потребностей в рабочей силе:

• Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.
• Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.
• Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

P_i. = K_i. x ОФ_б. (1 + К_оф.),

где P_i. — потребность в определенной категории работников; 
K_i. — коэффициент; 
ОФ_б. — основные фонды в базовом периоде; 
К_оф. — прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два  источника пополнения персонала: внешний  и внутренний. Внешний основан  на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен  на поиск в самой организации  среди уже реально работающих в разных подразделениях.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше  знает компанию, возможно мотивирование  работника повышением по службе, увеличивается  отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором  они не будут соответствовать  предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать  негативный социально-психологический  климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних  источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения  новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая  сила дешевле.

Недостатки: сложнее  привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации  новых работников; возможно возникновение  конфликтов в коллективе.

Результаты кадрового  планирования должны найти свое выражение  в комплексе конкретных мероприятий  по поддержанию баланса рабочей  силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых  специалистов. Отдельно должен разрабатываться  комплекс мероприятий, связанных с  обучением молодых рабочих и  повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения  необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного  состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый  рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность  в специалистах определяется в зависимости  от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации  управления с учетом типовых штатных  расписаний.

Возрастание в современных  условиях роли системы высшего и  среднего специального образования  вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

A = Ч_с. + Д,

где Ч_с. — численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода; 
Д — дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

• развитие отрасли, т. е. научно обоснованный прирост должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;
• частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;
• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность (Д_п.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:

Д_п. = _Апл. – А_б.,

где А_пл. — общая потребность в специалистах в планируемом периоде; 
А_б. — общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительная потребность  в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных  заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Д_в.) специалистов и практиков — на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2–4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Д_в. = А_пл. x К_в.,

где К_в. — среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

По периоду планирования различают текущую и перспективную  потребность в специалистах. Текущая  дополнительная потребность — это  необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной  потребности, а также исходной базой  для внутреннего распределения  специалистов. Перспективная потребность  определяется на 3–5 и более лет. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной  потребности в специалистах.

При определении потребности  в специалистах на срок до пяти лет  используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях  развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах  должностей, подлежащих замещению специалистами  с высшим и средним специальным  образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей  позволяет определить как число  специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных  подразделений и должностей, а  также специальностей высшего и  среднего специального образования, наличие  которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности  в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит  достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы  подготовки специалистов высшей и средней  квалификации. В разработке номенклатур, наряду с работниками кадровых служб, принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

Наименование должностей и образовательный уровень в  номенклатурах указывается в  соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальности  — в соответствии с действующим  перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.

При определении потребности  в специалистах на долгосрочную перспективу  и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод  расчета коэффициента насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может использоваться при определении потребности в специалистах как для отдельного подразделения, так и для предприятия в целом. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим и средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:

А = Ч_р. x К_н.,

где Ч_р. — среднесписочная численность работающих; 
К_н. — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Статья  предоставлена нашему порталу 
редакцией журнала «Справочник кадровика»