Бенчмаркинг процессов: назначение, сущность, методика проведения

     В качестве источников информации предлагаются:

     - отчеты о деятельности фирм;

     - журналы, книги, базы данных;

     - перечень предприятий;

     - деловые связи;

     - консалтинговые компании;

     - специализированные конференции,  семинары, ярмарки;

     - союзы, исследовательские учреждения  и т.д.

     - специалисты;

     - маркетинговые клубы;

     - сотрудники различных комиссий;

     - участие в наблюдательных советах. 

3. Сбор информации.

     Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые  объясняют продуктивность.

     Сбор  информации включает следующие подзадачи:

     - концепция опросных листов, которая  содержит определения и объяснения;

     - подбор информации о собственном  предприятии (сильные и слабые  стороны);

     - сбор фактов о партнере по  анализу превосходства; 

     - использование дополнительных источников;

     - документальное оформление информации;

     - проверка имеющихся в наличии  данных, чтобы гарантировать их  признание и одобрение ответственности  руководящими работниками, как  на своем предприятии, так и  у партнеров по анализу превосходства. 

4. Анализ информации.

     Этот  шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим  способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать  значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

     Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

     - упорядочение и сопоставление  полученных данных;

     - контроль качества информационных  материалов;

     - наблюдение за оказывающими влияние  факторами, которые могут исказить сравнение;

     - выявление недостатков в работе  по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе  причин, которые объясняют существование  недостатков; 

     - проведение анализа, при помощи  которого можно выбрать между  изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений.

     Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.

     Речь  идет не о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего  инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

     Такое целенаправленное инновационное внедрение  означает:

     - размышления о последствиях анализа  превосходства; 

     - представление отчета о результатах  заинтересованным лицам; 

     - выявление возможностей улучшения;

     - увязка с обычным планом работ  предприятия; 

     - разработка плана введения необходимых  изменений; 

     - внедрение плана в жизнь; 

     - понимание анализа превосходства  как непрерывного процесса;

     - использование результатов для  дальнейшего инновационного развития.

6. Контроль за процессом и повторение анализа.

     Контроль  за процессом при внедрении результатов  анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием  установленных оценочных показателей  результатов работы предприятий  и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

     Методы  и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно  было наилучшим достижением, скоро  станет стандартом или даже опустится  ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

     - сотрудники прониклись доверием  к такому инструменту, как анализ  превосходства; 

     - были завязаны контакты со  сравниваемыми предприятиями, которые  можно поддерживать посредством  регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;

     - известны важные источники информации, уже существует база данных, которую  нужно только пополнять. 

     Предпосылкой  оптимального использования этих опытных  данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

 

      3. Анализ и сравнение конкурентных преимуществ 

     Конкурентные  преимущества позволяют организациям устанавливать более высокие  цены и добиваться большей доли на рынке. Бенчмакинг позволяет компаниям его проводящим, понять как другие достигают этих конкурентных преимуществ. Существуют четыре способа достичь конкурентного преимущества:

     1. Предоставить клиенту продукт  с параметрами, превосходящие  аналоги, 

     2. Предоставить исключительное качество продукта

     3. Предложить более высокий уровень  обслуживания клиентов 

     4. Разработать исключительный брэнд-иммидж 

     Особенностью  бенчмаркинга конкурентных преимуществ  является получение информации не только о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных продуктов и услуг.  

     3.1 Бенчмаркинг параметров продуктов 

     Одним из путей данного направления  бенчмакинга является сравнение  сопоставимых параметров продуктов. Например сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов:

     - Кнопочный против дискового набора 

     - Автоматический дозвон 

     - Память телефонных номеров 

     - Проводной против беспроводного  телефона 

     - Стиль 

     - Цвет 

     - Цена 

     Компании  могут легко выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчеты).

     Однако  в реальной жизни сравнение параметров не так просто как кажется. Во-первых, многие продукты с технологических  позиций более сложны и обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, довольно часто бывает несясным, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиций и в глазах клиента. Например в начале 80х годов AT&T разработало факс-машину, передающую изображения в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом, количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт было относительно невелико. В результате, данный продукт не создал для AT&T конкурентного преимущества на рынке.

     Существует  три этапа бенчмакинга по параметрам продуктов:

1. Определение наиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаях выясняется, что, то важно для одной группы клиентов, не так важно для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов.
2. Проведение сравнения соответствующих параметров продуктов у конкурентов.

     3. Определение основных сильные  и слабые стороны, держа в  уме приоритеты и предпочтения  клиентов. Суть данного анализа, это определить, имеет ли продукт те параметры, которые наиболее важны для клиента. Задача не в том, чтобы наделить продукт всеми возможными параметрами, а только теми недостающими, за которые клиент желает платить. 

     3.2 Бенчмаркинг качества продуктов 

     Когда впервые система бенчмаркинга была внедрена в корпорации КСЕРОКС в  конце 70-х годов, ее основная цель была направлена на улучшение качества продукции. При бенчмаркинге качества продуктов  основным является не только понимание  каких уровней качества необходимо достигнуть, но также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемые при бенчмаркинге качества:

     - производственная убыль (процент  изделий, признанных негодными  или ниже стандартов после их производства);

     - уровни переделки (процент изделий,  переделанных после их производства);

     - расходы на гарантию (затраты  на ремонт по гарантии);

     - среднее время до отказа продукта (надежность);

     - среднее время ремонта. 

     Методы  управления качеством, такие как участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы.

     Именно  на данном этапе очень важная информация поступает от клиентов. Компании проводящие бенчмаркинговый анализ, могут собирать данные с клиентов конкурирующих компаний по их продуктам. 

     3.3 Бенчмаркинг уровня обслуживания  клиентов 

     Данное  направление анализа более очевидно в части его реализации чем  два предыдущих. В тоже время это  достаточно емкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и охватывать такие вопросы как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента, или например анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы.

     Типичные  точки анализа приведены ниже:

     - часы работы сервисного персонала; 

     - время реакции на запрос;

     - время ремонта;

     - скорость доставки компенсирующего  продукта в период гарантии;

     - время от взятия заказа до  выдачи продукта после ремонта; 

     - уровень персонала,общающегося с  клиентом (опыт, знания);

     - системы ввода заказов(возможность  заказа сервиса по телефону  или через компьютер);

     - наличие систем обучения (консультирования) клиента; 

     - количество жалоб клиентов. 

     3.4 Бенчмаркинг имиджа 

     Имидж производителя существенно влияет на достижение конкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах: