Автор: Пользователь скрыл имя, 13 Марта 2012 в 16:01, реферат
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды
1. Басқару шешімдерінің түрлері 3
2. Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі 10
3. Басқару шешімдерін қабылдау механизмі және олардың өндіріс нәтижесіне әсер етуі 14
Қолданылған әдебиеттердің тізімі 22
Басқару шешімі ұйым мен оның мүшелерінің алдында тұрған мақсатына жетуіне тура немесе жанама байланыс әрекеттерді іске асыру қажеттілігі және олардан тартылу жөніндегі ойластырылған қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі соған байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық ұйымның өз мүшелері, іскерлік серіктестері және жалпы қоғамның тұтастай сол ұйымынан күткен мүмкіндіктері мен оның күткен ойларда қанағаттандыру қабілеттілігінің арасында болуы мүмкін.
Мәселе әрдайым белгілі бір мағынада (не?) нақты бір жермен (қайда?) байланыстылығында пайда болуы және шешілу уақытымен, қайталану (қашан?) жылдамдығымен; мөлшерлік параметрлерімен (қанша?) соған қатысты адамдардың аясымен (кім?) болады. Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте. Мәселенің туу себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды…
Ұйымдық шешім дегеніміз – әрбір басқарушының өзіндік қызметіне сәйкес міндеттерді орындауындағы таңдау. Ұйымдық шешімнің мақсаты – ұйым алдына қойылған міндеттердің іске асыруын қамтамасыз ету. Сондықтан, нәтижелі ұйымдық шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен үлесін қосқан таңдау болып табылады. Ұйымдық шешімді бағдарланған ұйымдық және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.
А. Бағдарланған шешім. Нобель лауреаты Г. Сайман шешімді құрылымдық жағынан түсіндіру үшін компьютерлік технология тілінен алынған терминді пайдаланды. Бағдарланған шешім дегеніміз – математикалық теңдеуді шешу барысында қолданылатындай белгілі бір тәрізді іс-әрекеттерді іске асыру қорытындысы.
Әрекеттегідей, мүмкін болатын альтернативалар саны шектелген, таңдау ұйымның оның алдына қойған бағыттары шегінде жасалуы тиіс. Мысалға, аурухана инспекторы медбикелер мен санитарлардың жұмыс графигін құрған кезде аурулар саны мен күтуші қызметкер арасындағы белгілі бір ара-қатынасын талап ететін формулаға сүйенуі мүмкін. Егер аурухана тәртібі бойынша 5 ауруға 1 медбикеден келсе шешім автоматты түрде қабылданады, – 50 ауруы бар қабатқа 10 медбике болуы керек. Сол сияқты егер қаржы бөлімінің басшысына сол уақытта дәл ненің инвестициялық капиталға кірісті қамтамасыз етіп отырғанына қарай артық ақшаны депозиттік сертификатқа, муниципалитет облигацияларына және кәдімгі акцияларға салуды талап етсе, таңдау әр вариантты ғана есептеу нәтижелері мен анықтап және ең ыңғайлысы белгіленеді.
Бағдарламаны нәтижелі ұйымдық шешімдер қабылдауға маңызды көмекші құрал деп есептеуге болуы. Шешімнің қандай болу керектілігін анықтап, басшылық қате жіберу ықтималдығын азайтады…
Басқару сияқты мәселені шешу – процесс, себебі сөз ұшы-қиыры жоқ бір-бірімен, байланысты қадамдардың дәйектілігі жайында.
Менеджер шешім жайында ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында қам жейді. Мәселені шешу үшін бір ғана шешім емес біріккен талғам жасалуы қажет. Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға болады.
1. Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешу жолындағы алғашқы қадам анықтау немесе толық және дұрыс диагноз қою. Мәселені қарастырудың екі әдісі бар. Біріне сәйкес алға қойған мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация мәселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған жағдайда сіз проблеманы біле бастайсыз. Осылай істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін анықтай алады. Бұл реактивті басқару болады, оның қажеттігі анық.
Бірақ, басшылар тым жиі проблема ретінде болайын деп болмай қалған ситуацияны қарастырады. Потенциалды мүмкіндікті де проблема ретінде қарастыруға болады. Мысалы: қандай да бір бөлімшенің шімділігін көтеру әдістерін белсенді іздеу. Іс жақсы жүріп жатса да мекемеге ескерту болып саналады. Бұл жағдайда сөз берілген мүмкіндіктен не пайда табу үшін, не істің жағдайын жақсарту үшін бір нәрсе істеуге болатынын түсінгенде өз мәселеңізді сезінесіз.
Осылай істей отырып, сіз менеджер – кәсіпкер ретінде іс жүргізесіз. П. Дракер мәселені шешу норманы қалпына келтіреді, нәтижесі мүмкіндікті қолдану.
Мәселенің шығу себебін анықтау үшін міндетті түрде қажетті ішкі және сыртқы ақпаратты жинап, талдау жасау қажет. Мұндай ақпаратты формалды әдіс негізінде, мәселен мекемеден тыс рынокқа талдау жасау, ал ішінде – қаржылық есеп беруді талдау, жасауға болады. Ақпаратты формалды емес түрде, туған жағдай туралы кеңес жүргізе және жеке бақылау жасай отырып жинауға болады.
Шешім қабылдаудың шарты мен шектеуін тұжырымдау шешім қабылдау мақсатында, менеджер мәселені анықтағанда онымен не істеуге болатыны жайында өзіне есеп бере білуі керек. Мекеменің көптеген мүмкін мәселелерін шешу реалисті болмайды, себебі шешім қабылдау үшін не басшы, не мекеме қоры жеткіліксіз. Одан басқа, менеджер өзгерте алмайтын мекеме сыртындағы күштер – заңдар мәселе себебі болуы мүмкін. Іс-әрекетке шектеу қою шешім қабылдаудың мүмкіндіктерін тарылтады. Процестің тек содан кейін ғана бола масын анықтау босқа кетеді. Шектеу басшылар мен жағдайға байланысты түрленеді. Кейбір ортақ шектеулер қаржының адекваттығы емес, қажетті мамандығы мен тәжірибесі мол, жұмысшы санының аздығы, тиімді бағамен ресурс сатып алуға жағдайдың жоқтығы, өте қымбат немесе жетілдірілмеген технологияға қажеттілік үлкен бақталастық; заңдар немесе этикалық пікірлер…
2. Альтернативаны анықтау. Мақсатта шыққан мәселенің себебін табу үшін барлық іс-әрекетті жасап мекеменің мақсатына жетуіне жағдай жасау қажет. Тәжірибеде басшы әр альтернативаны бағалап және қорытындылап шығуға уақыты да білімі де жетпеуі мүмкін. Өте көп альтернативаны қарастыру реалисті болса да шатысуға әкеледі…
3. Альтернативаны бағалау. Ықтимал альтернативаны тапқан жағдайда алдын-ала бағалау қажет. Зерттеу тұжырымды ойдың бағасынан алғашқы ойдың генерациясы бөлінген жағдайда альтернативалық ойдың саны да, сапасы да өсетінін көрсет
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
– шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
– шешім қабылдау ережесі;
– шешім қабылдаудағы жоспарлар;
– жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты шешім қабылдау;
– бағытты топтар және шешім қабылдаудағы олардың мәні (бірдей деңгейдей топтың қарым-қатынасы);
– қарым-қатынастың матрицалық түрі.
Алғашқы үш құрам басқару деңгейінің арасындағы тік қарым-қатынасты, ал соңғы үшеуі – қабылданатын шешімнің координациясында көлбеу қатынасты қамтамасыз етеді.
Фирма шешімді тарату мүмкіндігі мен қабылданатын шешімнің қиындығына байланысты менеджментте қарапайым немесе қиын қарым-қатынас механизмін қолдана алады.
Шешім қабылдаумен ортақ басшылық шешім қабылдау процесі жоғарыда отырған басшыға бағынатын (жалпы) бір басшының қолына деп болжамдайды. Бұл жерде лауазым бойынша шешім қабылдауда иерархия орнайды. Әр басшы өз мәселесін жоғарыда отырған басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді. Мұндай механизм америкалық менеджментке тән.
Америка фирмаларында тікелей басшылар жоспарланған нәтижесіне жету үшін қажетті еңбек және материалдық ресурстарын қолдануға құқықты бола отырып, өз ісіне жауапты болып есептеледі.
Бұл жерде құқық пен жауапкершілік теңдей.
Функционалдық бөлімшенің басшылары эксперт ретінде тікелей басшыларға көмек көрсетеді және олардың алдында есеп береді, бірақ тікелей басшының жауапкершілігі мен құқығына не бола алмайды.
Ортақ басшы шешім қабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау барысында айтатын жеке қызметкерлердің де ойларын тұжырымдарын тыңдайды.
Нормативтер немесе шешім қабылдаудың ережелері фирманың өзімен жетілдіріліп, басылады. Оларда белгілі бір жағдайда қабылданған шешімді тарату үшін қажетті іс-әрекеттер тұжырымдалады. Бұл ережелерді әр түрлі бөлімшелер арасында координацияны іске асыру мақсатында пайдаланады және олар ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді…
Шешім қабылдау туралы К. Киллен: шешімді даярлау процесі негізгі бес кезеңнен тұрады:
– мәселені қою;
– альтернативаны табу;
– ең жақсы альтернативаны таңдау;
– шешімді тәжірибеге енгізу;
– нәтижені тексеру.
Мәселені қою. Көп нашар шешімді қабылдаған адам мәселені түпкілікті негізін түсінбеген. Жиі басшылар жоқ жердегі мәселені көреді. Тек қана сыртқы белгілері бар…
1. Назарбаев Н.А. Стратегия становления и развития Казахстана как суверенного государства. – Алматы: РГИИ,Дауир,1992.
2. Положение о фонде поддержки предпринимательства и развития конкуренции Республики Казахстан.А., 1992.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.И.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1996.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.
5. Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. Пер.с англ. Общ.ред. Евенко. М.: Дело,1996.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебник. М.: Триада ЛТД, 1996.
7. Герчикова И.А. Менеджмент. Учебник 13- изд. И док. М.: Банки и биржи, 1998.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник для вузов. Мн.: БГЭУ,1996.
9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. М.: ТОО ИКК» Дека»,1996.
10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. М.: ОЛБИС, 1997.