Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации   
Стадии развития ЖЦО 

     Жизненный цикл - это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание (предпринимательская стадия), рост (стадия коллективизма), зрелость (стадия формализации) и упадок (стадия спада). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.

Концепция ЖЦО дает возможность проанализировать орг. рост и процесс орг. изменений.

Орг. развитие проходит 4 основные стадии. Переход от одной стадии к другой неизбежно сопровождается кризисом, который надо преодолеть, чтобы организация смогла выйти на новый уровень своего развития.

   Фирмы “живут” от нескольких дней до нескольких десятков и сотен лет.

Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).

Еще более  содержательный материал - списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса “Доу - Джонса”.

Фазы  жизненного цикла фирмы можно описывать при помощи динамики объемов производства, финансового состояния организации.

На средний срок жизни фирмы влияют следующие факторы:

• размер фирмы;
• отрасль деятельности;
• тип производимого товара или услуги;
• степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности организации,
• технический уровень,
• общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры,
• успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и другие.

Характеристики  организации на разных стадиях ЖЦО 

1. Стадия  создания  (предпринимательская стадия)

Данная  стадия связана с поиском и  занятием свободной рыночной ниши. При зарождении организации основной акцент делается на создании продукта и выживании на рынке. Основатели организации по своей натуре – предприниматели, они сосредоточены на технических сторонах производства и маркетинга. Организация на 1-й стадии ЖЦ неформальна и небюрократична. Характерным является небольшое количество компаньонов. Рабочий день не нормирован. Контроль осуществляется лично самим хозяином-основателем компании. Наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Организации небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности субъектов управления. 

Кризис 1-й стадии отражает потребность в лидерстве. По мере роста организации растет и число ее сотрудников. Причиной кризиса 1-й стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков и/или интереса) заниматься управленческой деятельностью. Чтобы преодолеть кризис 1-й стадии, нужен сильный менеджер, способный применить эффективные техники управления. 

На  стадии создания организации руководитель должен:

• изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами организации;
• принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

2. Стадия роста (коллективизма)

Если кризис лидерства удалось снять, и в компании появился сильный руководитель, то организация приступает к формированию четких целей, задач и направлений деятельности. Проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, проектируются рабочие места, закладываются основы разделения труда. Все чувствуют себя частью единого коллектива; коммуникации и контроль носят преимущественно неформальный характер. Налаживаются планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. 

Кризис 2-й стадии выражает орг. потребность в делегировании полномочий. Менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках, выступают с требованиями большей самостоятельности. Кризис автономии происходит, когда топ-менеджеры, добившиеся успехов на основе жесткого стиля лидерства и централизации власти, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и ответственности. Высшее руководство продолжает видеть свою главную задачу в жесткой координации внутриорганизационной деятельности и объединении ее частей в единое целое. На этой стадии требуется найти механизмы контроля и координации деятельности орг. подразделений без прямого вмешательства в эти процессы менеджеров высшего звена. 

На  стадии роста организации  на первом плане в  деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и инновационной деятельностью, между повышением качества продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

3. Зрелость (стадия формализация)

Ранняя  зрелость. Отличительные признаки этого периода — экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная  зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. 

Кризис 3-ей стадии – кризис чрезмерных ограничений, связан с тем, что распространение новых систем контроля и координации начинает давить на менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. Менеджеры среднего уровня начинают восставать против вмешательства в свои дела персонала по контролю и координации внутриорганизационной деятельности. Инновации получают все меньшее распространение. Крупные и сложные орг. структуры не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур. 

На  стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

4. Стадия упадка (спада)

Стадия отмирания организации не является необратимой. Это связано с организационным приемом - реструктуризацией компании, которая может спасти фирму от банкротства и гибели. В результате сильных и направленных действий, фирмы могут пережить кризис, но достигается это большой ценой (уменьшением размеров бизнеса, болезненной структурной перестройкой, сокращением персонала, жесткой экономией на управленческих расходах, частичной потерей самостоятельности и суверенитета и т.д.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то фирма прекращает свое существование.

Этот  этап никогда бы не наступил, если бы субъекты управления организацией постоянно  сознавали необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость от новых идей - все это, вместе взятое, создает условия для потери конкурентных позиций. Организации бывает трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате она постепенно начинает распадаться, и вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию.  

Кризис 4-ой стадии обусловлен необходимостью возродить орг. жизнеспособность. По достижении зрелости организация время от времени переживает периоды спада. Потребность в обновлении возникает каждые 10(–20) лет. Все действия направлены на достижение одной цели – увеличить свою долю на рынке. 

На  стадии упадка организации  происходит определенная централизация управления, и в этих условиях руководитель:

• рассматривать возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточить деятельность на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступить к осуществлению изменений в организации и методов управления, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Вывод: Концепция ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.