Внутрифирменное планирование. Методы планирования

  б ) среднесрочное   планирования 

     Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная  стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети  и ее развитие, степень контроля над рынком  и  внедрение  на  новые рынки, проведение мероприятий, содействующих  расширению  сбыта  ) ; финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений,  источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);  кадровая политика ( состав и структура кадров,  их  подготовка  и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутри фирменной специализации и кооперирования производства.  Среднесрочные планы  предусматривают  разработку  ив  определенной   последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных  долгосрочной  программой развития.

     Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные  о  капиталовложениях и источниках  финансирования.  Он  разрабатывается в производственных отделениях. 

  в)  Текущее планировании. 

     Текущее планирование осуществляется путем  детальной  разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов  по  производству, материально-техническому снабжению. Основными  звеньями  текущего плана производства являются календарные планы, которые  представляют собой детальную конкретизацию целей  и  задач,  поставленных стратегическим и среднесрочным планами.

     Календарные планы  производства составляются на основе сведений о наличии заказов,  обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах  производства предусматриваются расходы на  реконструкцию  имеющихся  мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

     Реализация оперативных планов  осуществляется  через  системы бюджетов или финансовых планов, которые  составляются  обычно  на год или на более короткий срок по каждому отдельному  подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в  единый  бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе  прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных  планов  финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных  планах.

     Через бюджет осуществляется  взаимосвязка  между  стратегическим, текущим и другими видами планирования.

     Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного  плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление  бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.  Особые комитеты, состоящие из высших администраторов,  рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет  ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и  исчисление  издержек  производства. На основе прогноза продаж составляются  планы  производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает  все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах  отделений и предприятий фирмы,  поэтому  он  служит  также  средством координации работы всех звеньев фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Методы планирования.

   

   Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые.

     Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а так же между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

     Расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

     Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

     Графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

     Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы – ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей ( генеральная цель – стратегические и тактические цели – программы работ ) составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею. 
 
 
 

1.3. Бизнес-план, его роль и назначение. 

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3-5 лет. Для первого и второго года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее – в годовом разрезе.

     Бизнес – план выполняет ряд функций:

     - может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия;

     - может выполнять функцию планирования;

     - помогает оценивать и контролировать  процесс развития основной деятельности  предприятия;

     - необходим для привлечения денежных средств;

     - необходим для привлечения частных  инвесторов, эффективного использования инвестиций, конкурсного размещения государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.

     Разработка бизнес-плана позволяет получать ответы на следующие вопросы:

     - как начать дело;

     - как эффективно организовать  производство;

     - когда будут получены первые  доходы;

     - как скоро можно будет расплатиться  с кредиторами;

     - как уменьшить возможный риск.

     В теории и практике нет жестко регламентированной структуры бизнес-плана: она может быть различной в зависимости от выполняемой функции – одна для начинающего предпринимателя и другая для действующего предприятия.

     Бизнес-план может состоять из  следующих разделов:

     1. Возможности фирмы (резюме).

     2. Виды товаров (услуг).

     3. Рынки сбыта товаров (услуг).

     4. Конкуренция на рынках сбыта.

     5. План маркетинга.

     6. План производства.

     7. Организационный план.

     8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

     9. Оценка риска и страхование.

     10. Финансовый план.

     11. Стратегия финансирования.

     В рекомендациях зарубежных и  отечественных разработчиков бизнес-плана  приводятся и другие разделы,  в частности, инвестиционный план.

     В разделе «Возможности фирмы (резюме)» определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, т.е. для стратегического планирования фирмы разрабатываются:

     - программа деятельности фирмы;

     - цели фирмы;

     - стратегия фирмы.

     По каждому направлению деятельности фирмы устанавливаются цели, к которым стремится фирма, и стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.

     Резюме должно дать будущим кредиторам или инвесторам фирмы (в том числе и акционерам) ответы на вопросы:

     - что они получают при успешной  реализации бизнес-плана;

     - каков риск потери ими денег.

    В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.

     Составлять бизнес-план  должен  сам руководитель с привлечением  сотрудников фирмы и независимых  экспертов. Тон изложения должен  быть деловым, понятным, объем  небольшим, но достаточным (в зависимости от поставленной цели).

     В разделе бизнес-плана «Виды товаров (услуг)» описываются все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке покупателям. Считается, что сегодня разумно поступает предприниматель, выбирающий товары и услуги, производство или оказание которых требует минимальной кооперации, поставок со стороны или когда достижима заменяемость исходного сырья и материалов. Фирма, которая хочет иметь стабильное положение на рынке, обычно занята производством нескольких видов товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

     Раздел «Рынки сбыта товаров» направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша. При составлении этого раздела необходимо произвести оценку потенциальной емкости рынка, потенциального объема продаж (предложения) и реального объема продаж, а также определить тип рынка, где реализуется основная часть товаров и услуг фирмы.

     Раздел «Конкуренция на рынках сбыта» необходимо дать ответы на вопросы, касающиеся конкурентоспособности фирмы, выявить слабые и сильные стороны ведения бизнеса конкурентами определить, какие ответные меры следует предпринять и какие из них будут более действенными. 
 
 
 
 

Заключение. 

Содержание внутрифирменного планирования как функция  управления крупной фирмой состоит в обоснованном определении  основных направлений и пропорций  развития  производства  с  учетом  материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период,  определения хозяйственных задач, средств их  достижения,  сроков  и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых  и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.