Виды контроллинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«Виды контроллинга »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2012

Виды  контроллинга

 

Контроллинг – совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно  проанализировать и оценить работу организации для ее развития или  совершенствования исходя из поставленных целей.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль – это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

2. Технологический контроль – это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

3. Ревизия – документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации. Юридической основой для проведения плановой ревизии служат учредительные документы организации, а для внеплановой – Уголовно-процессуальный кодекс РФ, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.

4. Аудит – это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Существуют следующие виды аудита: 1) функциональный; 2) комплексный; 3) системный.

Существуют и другие классификации  контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на: 1)пассивный  контроллинг – характеризуется  периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации;

2) активный контроллинг – характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации;

3) предварительный контроллинг – осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная задача – разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;

4) текущий контроль – проводится в ходе выполнения работ организацией по установленному регламенту;

5) заключительный контроль – выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются или пополняются  базы данных по следующим направлениям: 1) наименование целей и составляющих их задач; 2) начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации; 3) перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения; 4) набор решений о корректировках в контрольной деятельности – сроки разработки и выполнения; 5) положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

6) набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

Современный менеджмент разделяет  цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поскольку основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей, поэтому необходимо осуществлять постоянный контроль за достижениями как долгосрочных, так и оперативных целей деятельности предприятия. В соответствии с этим выделяют стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический  контроллинг. Цели стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. Стратегические цели должны быть обоснованы, поэтому установление стратегических целей начинают с анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий очень важен, поэтому анализ внешних и внутренних факторов является одной из задач стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг несет также ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-нибудь цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проверки разрабатывается либо система контроля за выполнением плана, либо разрабатывается альтернативный вариант стратегического плана. Другими задачами стратегического контроллинга являются определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, а также выявление в результате анализа стратегического плана узких и слабых мест предприятия.

Таким образом стратегические цели, критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов, узкие и слабые места предприятия  являются областями контроля в стратегическом контроллинге. Кроме областей контроля необходимо также определить систему подконтрольных показателей. Нет единой и универсальной системы подконтрольных показателей для всех предприятий, для каждого предприятия должна быть выстроена своя система. Но для того, чтобы система подконтрольных показателей была действенной, необходимо соблюдение ряда требований:

•    объем показателей должен быть ограничен;

•    показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом;

•    выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными, чтобы обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет;

•    показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

•    при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Выбранные подконтрольные показатели обязательно анализируются. 
Анализ подконтрольных показателей включает в себя следующие фазы:

•    сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений:

•    выявление причин и виновников отклонений;

•    определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

•    анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты. 
 Полученную аналитическую информацию из отдела контроллинга передают руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг. В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления по достижению текущих целей предприятия, а  также принятие своевременных решений  по оптимизации соотношения затраты - прибыль.

К главным задачам  оперативного контроллинга относятся:

•    руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);

•    определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

•    сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, 
виновников и последствий отклонений;

•    анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

•    создание системы информации для принятия текущих управленческих решений.

Основными подконтрольными  показателями в оперативном контроллинге являются показатели рентабельности, ликвидности, производительности труда. В целом контроллинг является сложной системой, объединяющей в себе различные элементы, такие как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, сбор информации, поиск альтернатив, выработку рекомендаций для принятия управленческих решений, что позволяет своевременно выявлять и решать встающие перед предприятием проблемы.

Одна из важнейших  задач контроллинга - оптимизация  соотношения «затраты - прибыль». Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. Анализ затрат позволяет выяснить, не являются ли они чрезмерными, правильно установить цены, планировать уровень прибыли и рентабельности деятельности предприятия. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений, которые в терминологии контроллинга называются центры ответственности. Поэтому важнейшими объектами контроллинга являются «затраты» и «центры ответственности»