Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства на прикладі ВАТ «Галактон»
Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Марта 2012 в 13:36, курсовая работа
Описание работы
Метою даної роботи була оцінка конкурентоспроможності ВАТ «Гала-
ктон», базуючись на різноманітних фінансових показниках та позиції підпри-
ємства серед конкурентів.
Основні завдання в курсовій роботі:
1) вивчити поняття конкурентоспроможності персоналу;
2) дослідити основні розробки в цій сфері;
3) зробити екскурс в діяльність ВАТ «Галактон»;
4) вивчити фінансові показники ВАТ «Галактон»;
5) проаналізувати проблеми конкурентоспроможності підприємства;
6) розробити рекомендації щодо підвищення рівня конкурентоспроможності
ВАТ «Галактон».
Содержание
РОЗДІЛ
1.
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ
ПЕРСОНАЛУ
ПІДПРИЄМСТВА: ПОНЯТТЯ, ЧИННИКИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ РІВЕНЬ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПЕРСОНАЛУ,
ПІДХОДИ
ДО
ОЦІНЮВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ .....................................................................5
1.2 Види конкурентоспроможності персоналу та чинники, що визначають її
рівень.....................................................................................................................8
1.3 Підходи до оцінювання та управління конкурентоспроможністю
персоналу............................................................................................................12
РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
НА ПРИКЛАДІ ВАТ «ГАЛАКТОН»..................................................................20
2.1 Загальна характеристика ВАТ «Галактон»...............................................20
2.2 Аналіз фінансового стану ВАТ «Галактон» .............................................22
2.3 Дослідження конкурентного середовища ВАТ «Галактон» ...................31
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБЛЕННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ
УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
ПЕРСОНАЛУ
ПІДПРИЄМСТВА ТА ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ВАТ «ГАЛАКТОН»..............................................................................................40
3.1 Розроблення рекомендацій щодо вдосконалення управління
конкурентоспроможністю персоналу підприємства......................................40
3.2 Розроблення рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності
ВАТ «Галактон».................................................................................................42
ВИСНОВКИ...........................................................................................................44
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.............................................................46
ДОДАТКИ..............................................................................................................48
ДОДАТОК А..........................................................................................................49
ДОДАТОК Б ..........................................................................................................50
ДОДАТОК В..........................................................................................................51
ДОДАТОК Г ..........................................................................................................52
ДОДАТОК Д..........................................................................................................54
Работа содержит 1 файл
Державний вищий навчальний заклад
«Українська академія банківської справи Національного банку України»
Кафедра міжнародної економіки
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни
«Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства»
УПРАВЛІННЯ МІЖНАРОДНОЮ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІД-
ПРИЄМСТВА НА ПРИКЛАДІ ВАТ «ГАЛАКТОН»
Виконав: студент групи ММЕ-02
Єфименко Валерія Ігорівна
Перевірив: ст. викладач Федірко В.В.
Суми – 2011
2
ЗМІСТ
РОЗДІЛ
1.
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ
ПЕРСОНАЛУ
ПІДПРИЄМСТВА: ПОНЯТТЯ, ЧИННИКИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ РІВЕНЬ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПЕРСОНАЛУ,
ПІДХОДИ
ДО
ОЦІНЮВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ .....................................................................5
1.2 Види конкурентоспроможності персоналу та чинники, що визначають її
рівень.....................................................................................................................8
1.3 Підходи до оцінювання та управління конкурентоспроможністю
персоналу............................................................................................................12
РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
НА ПРИКЛАДІ ВАТ «ГАЛАКТОН»..................................................................20
2.1 Загальна характеристика ВАТ «Галактон»...............................................20
2.2 Аналіз фінансового стану ВАТ «Галактон» .............................................22
2.3 Дослідження конкурентного середовища ВАТ «Галактон» ...................31
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБЛЕННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ
УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ
ПЕРСОНАЛУ
ПІДПРИЄМСТВА ТА ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ВАТ «ГАЛАКТОН»..............................................................................................40
3.1 Розроблення рекомендацій щодо вдосконалення управління
конкурентоспроможністю персоналу підприємства......................................40
3.2 Розроблення рекомендацій щодо підвищення конкурентоспроможності
ВАТ «Галактон».................................................................................................42
ВИСНОВКИ...........................................................................................................44
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ.............................................................46
ДОДАТКИ..............................................................................................................48
ДОДАТОК А..........................................................................................................49
ДОДАТОК Б ..........................................................................................................50
ДОДАТОК В..........................................................................................................51
ДОДАТОК Г ..........................................................................................................52
ДОДАТОК Д..........................................................................................................54
3
ВСТУП
В умовах всеохоплюючих процесів глобалізації на новий рівень вихо-
дить питання людського капіталу. Для кожного підприємства зокрема стає
надважливим дослідження своєї позиції серед конкурентів в питанні ефекти-
вності та продуктивності роботи персоналу. Це зумовлює важливість визна-
чення конкурентоспроможності штату працівників підприємств.
Стратегічним фактором успіху компаній на світових та національних
ринках та нарощення міжнародної конкурентоспроможності є аспект конку-
рентоспроможності персоналу.
Також дослідження стосувалося безпосередньо конкурентоспроможно-
сті підприємства ВАТ «Галактон», яке є лідером у виробництві продукції з
цільного молока і входить у сферу інтересів держави.
Метою даної роботи була оцінка конкурентоспроможності ВАТ «Гала-
ктон», базуючись на різноманітних фінансових показниках та позиції підпри-
ємства серед конкурентів.
Основні завдання в курсовій роботі:
1) вивчити поняття конкурентоспроможності персоналу;
2) дослідити основні розробки в цій сфері;
3) зробити екскурс в діяльність ВАТ «Галактон»;
4) вивчити фінансові показники ВАТ «Галактон»;
5) проаналізувати проблеми конкурентоспроможності підприємства;
6) розробити рекомендації щодо підвищення рівня конкурентоспроможності
ВАТ «Галактон».
Методи дослідження, застосовані у курсовій роботі –порівняння, інду-
кція, аналіз, системний підхід, синтез та логічно-історичний метод.
Власне, робота є розрахунково-аналітичною, інформаційною базою для
її розробки послугували статті українських та іноземних авторів, дані фінан-
сових рейтингових компаній та фінансові показники діяльності ВАТ «Галак-
тон» (офіційний сайт та інформаційне агентство Сміда).
4
В першому розділі курсової роботи об’єктом дослідження персонал пі-
дприємства, а предметом – управління конкурентоспроможністю персоналу
підприємства.
Робота складається з 54 сторінок, містить в собі 5 додатків, розміщених
на сторінках 48-54.
5
РОЗДІЛ 1
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА:
ПОНЯТТЯ, ЧИННИКИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ
РІВЕНЬ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПЕРСОНАЛУ,
ПІДХОДИ ДО ОЦІНЮВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ
1.1 Поняття конкурентоспроможності персоналу підприємства
Конкурентоспроможність підприємства є вирішальним фактором на
шляху будь-якого бізнесу до успіху. Власне, за визначенням Фатхутдінова,
конкурентоспроможність компанії представляє собою властивість суб’єкту
підприємництва, яка характеризується ступенем реального або потенційного
задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об’єктами,
що представлені на цьому ринку. [9]
Також, говорять, що конкурентоспроможність підприємства – це його
перевага по відношенню до інших підприємств даної галузі всередині країни
і за її межами.
У контексті конкретного бізнесу це поняття формується шляхом сумі-
щення позитивних ефектів від конкурентоспроможностей складових органі-
зації:
- конкурентоспроможності товару (послуги, роботи), що є основним
об’єктом діяльності певної організації;
- конкурентоспроможності технологій, які використовуються в якості
засобів праці;
- конкурентоспроможності галузі в цілому (в якості надання стимулів
або бар’єрів на шляху розвитку і діяльності загалом);
- конкурентоспроможності персоналу, як нижчого рівня, так і управ-
лінського.
6
Однією із визначальних тенденцій у сучасній економіці є підвищення
ролі персоналу у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства. Це
пояснюється тим, що придбати високоякісну технологію вже не є значною
проблемою, постачальники надають майже універсальну продукцію, а от
кваліфікація та професіоналізм співробітників стають факторами для забез-
печення конкурентоздатності окремого узятого підприємства.
За словами багатьох дослідників, разом із зростанням ролі та значущо-
сті персоналу у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства, цілком
обґрунтовано поставити питання про конкурентоспроможність самого персо-
налу підприємства.
Згідно останніх тенденцій, людський капітал у прояві персоналу є од-
ним із найважливіших ресурсів у діяльності підприємства, оскільки забезпе-
чує стабільний стан на ринку, а його детальне дослідження дозволяє виявити
додаткові джерела підвищення ефективності діяльності підприємства
За думкою різних вчених поняття конкурентоспроможності трудових
ресурсів набуває різноманітних відтінків:
1) конкурентоздатність робочої сили необхідно розуміти як сукупність
якісних та вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», яка
забезпечує задоволення конкретних потреб роботодавців у працівниках пев-
ної професії або кваліфікації (Д.П. Богиня);
2) конкурентоспроможність робочої сили – це відповідність якості ро-
бочої сили вимогам ринку, можливість вигравати в конкуренції на ринку
праці, тобто порівняно із іншими працівниками більш повно задовольняти
потреби роботодавців (О.А. Грішнова);
3) конкурентоздатність робочої сили визначається через сукупність ха-
рактеристик населення на ринку праці (О.І. Цимбал);
4) конкурентоспроможність робочої сили – це спроможність конкрет-
ного працівника за умов певної ринкової кон’юнктури відповідати вимогам
роботодавця, критеріям та вимогам на ринку праці щодо освітнього рівня,
7
кваліфікації та інших якостей порівняно із іншими працівниками на ринку
праці (М.В. Семикіна).
Розширюючи це визначення, логічним є двосторонність цього поняття:
з одного боку, конкурентоспроможність персоналу підприємства пов’язана із
людським капіталом, тобто відображає можливість отримання прибутку й пі-
двищення загальної конкурентоспроможності підприємства. З іншого боку,
акцентування на задоволенні ринкової потреби у праці як критерій якості
людського капіталу у визначенні конкурентоспроможності персоналу знову
характеризує її на ринку праці у відносинах між працівником та роботодав-
цем за умов конкуренції між окремими працівниками.
Для того, щоб більш чітко з’ясувати необхідність існування поняття
конкурентоспроможності персоналу підприємства необхідно більш детально
поглянути на його складові.
Так, серед основних факторів конкурентоспроможності персоналу дос-
лідники виокремлюють дві основні групи – внутрішні та зовнішні. Власне
конкурентоспроможність персоналу надалі поділяється на ряд елементів, які
формують її структуру, яку можна дослідити з рисунку 1. Ці елементи разом
із тим є компонентами потенціалу робочої сили, тобто чинниками, посеред-
ництвом яких можна розрахувати рівень конкурентоспроможності персоналу
та вплинути на його підвищення. [4]
З іншої точки зору, конкурентоспроможність персоналу можна розгля-
дати як явище, яке можна характеризувати за якісними та кількісними озна-
ками.
В аспекті якості конкурентоспроможність має певні сторони, що харак-
теризують сукупність споживчих властивостей робочої сили до ефективної
праці: фах, стаж, вікові дані, володіння іноземними мовами тощо. В аспекті
кількісних характеристик категорія «конкурентоспроможність працівника»
може визначатися такими показниками, як продуктивність праці та ефектив-
ність праці, витрати робочого часу на виконання певних операцій (робіт),
якість виробленої продукції, витрати сировини, палива тощо. [3]
8
Рисунок 1.1 – Елементи конкурентоспроможності персоналу.
1.2 Види конкурентоспроможності персоналу та чинники, що визнача-
ють її рівень
Різновиди конкурентоспроможності робочої сили визначаються залеж-
но від наступних ознак:
- відмінності у ступені ринкової необхідності в певній якості праці:
стійка (постійний попит на спеціалістів певної сфери та кваліфіка-
ції),
тимчасова (напівстійка або сезонна),
Психофізіологічний
Професійно-кваліфікаційний
Статусний
Компоненти трудового потенціалу
Внутрішні
фактори
Конкурентоспроможність
персоналу
Зовнішні
фактори
С
т
а
т
ь
В
ік
С
т
а
н
з
доров’
я
Р
іве
н
ь
ос
віт
и
К
ва
ліф
ік
а
ц
ія
С
т
а
ж
Профе
с
ій
н
а
м
обіл
ь
н
іст
ь
Пре
с
т
и
жн
ість
п
рофес
ії
Об’єктивні конкурент-
ні переваги
Суб’єктивні конкурен-
тні переваги
Ос
оби
с
т
і як
ос
т
і
9
нестійка (попит на робочу силу коливається в залежності від різно-
манітних факторів, які складно систематизувати);
- рівня унікальної споживчої вартості товару на ринку праці:
ексклюзивна (пріоритетний розвиток співробітника, який націлений
на виготовлення найякіснішого продукту),
альтернативна (широкодоступна якість робочої сили, пропонується
за невисокими цінами),
селективна (даний вид конкурентоспроможності часто орієнтований
на такого роботодавця, який пропонує роботу, що вимагає більш низь-
кої кваліфікації, ніж наявна у власника робочої сили); [4]
- відмінності в характері споживчого попиту на робочу силу:
явна (характерна при постійному попиті на певну споживчу вартість
робочої сили, спрямована на постійний стан якості),
латентна (виявляється за якості надаваної праці, що здатна більш
повно задовольнити вже існуючі потреби),
перспективна (за стратегічних змін економічних, соціальних, техні-
чних, організаційних умов),
демонстраційна (обумовлена ірраціональним попитом на конкретну
якість робочої сили);
- характеру мобільності працівників:
внутріорганізаційна (здатність персоналу переміщувати свої зді-
бності всередині організації),
зовнішня (міжорганізаційна мобільність). [10]
Виділяють також різноманітні рівні, на яких формується конкурентос-
проможність персоналу:
егорівень (індивідуальний, рівень окремого співробітника);
мікрорівень (корпоративний, рівень організації, підприємства);
макрорівень (державний, регіональний).[4]
10
Основними чинниками впливу на конкурентоздатність персоналу є дії
щодо елементів її системи.
Як уже зазначалося на рисунку 1, в умовах конкуруючої ринкової еко-
номіки важливого значення набувають такі складові конкурентоспроможнос-
ті персоналу підприємства, як освіта, професійні знання, уміння та практичні
навички; відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особ-
ливостей людини вимогам професії. А отже одним із стратегічних пріорите-
тів менеджменту є забезпечення організації тими працівниками, які здатні
бути конкурентоспроможними, мають для цього необхідні здібності та ком-
петенцію.
Найбільш розробленим питання навчання персоналу є у зарубіжних
вчених. Вони вказують на те, що інвестування у персонал є дуже важливим
для кожної організації, яка націлена на довгострокову перспективу. Так, в
одному із останніх інтерв’ю Масару Фурукава, президент компанії Global
Education and Training Consultants Co зазначив, що в сучасних глобалізацій-
них умовах пропозиція конкурентоспроможного персоналу нездатна задово-
льнити значний на нього попит. Американські дослідники, на чолі з Томасом
Фрідменом також вбачають необхідність у капіталовкладеннях в розвиток
конкурентоспроможності робочої сили. [1]
Вони вказують на значущість таких дій посередництвом їх впливу на
різке збільшення прибутків як результат (рисунок 1.2)
11
Рисунок 1.2 – Схема ефективної навчальної програми для працівників
організації. [2]
Важливе значення для забезпечення конкурентоспроможності персона-
лу підприємства має стимулювання розвитку працівників та раціонального
використання їх компетенцій. Це означає, що вкладені в працівників інвести-
ції мають працювати – вони мають імплементувати свої знання і нові вміння
безпосередньо у процес професійної діяльності в організації.
Суттєвою складовою конкурентоспроможності персоналу виступають
також стан здоров’я і фізичного розвитку працівника. Тому для підтримки в
нормі такого визначального фактору необхідне впровадження оздоровчих за-
ходів (елемент корпоративно-соціальної відповідальності).
Завдання стосовно виявлення професійної придатності та розвитку
компетенції персоналу є одними з основних для реалізації організацією обра-
ної стратегії управління. [3]
12
1.3 Підходи до оцінювання та управління конкурентоспроможністю
персоналу
Як слідує із визначення поняття конкурентоспроможності, для оцінки її
ефективності необхідно проводити порівняльний аналіз із аналогічними по-
казниками конкурентів або інших підприємств. Як було вказано вище, най-
більш загально фактори можна поділити на кількісні (фінансові результати
діяльності підприємства, доля ринку підприємства, показники використання
трудових ресурсів) та якісні (управління персоналом, згуртованість колекти-
ву, внутрішня корпоративна культура, перспективи подальшого розвитку пі-
дприємства). Визначальною для довгострокової перспективи є якість персо-
налу, а не на цінові складові конкурентоспроможності. [6]
Система показників конкурентоспроможності працівника виглядає на-
ступним чином (Рисунок 1.3):
Рисунок 1.3 – Система показників конкурентоспроможності працівника
Показники конкурентоспроможності працівника
Базові показники конкурен-
тоспроможності працівника
Часткові показники конкурен-
тоспроможності працівника
Показники
фізичних
характерис-
тик
Показники
професійно-
кваліфікацій-
них характе-
ристик
Показники
психомоти-
ваційних
характерис-
тик
Показники
функціональ-
ної якості
праці
Показники
маркетинго-
вого потен-
ціалу
Показники
фінансового
потенціалу
Показники
культурно-
комунікати-
вного поте-
нціалу
Показники
інновацій-
ного потен-
ціалу
13
Отже, всі ці показники варто враховувати при побудові стратегії під-
вищення конкурентоспроможності персоналу організації [5].
Як відомо, управління конкурентоспроможністю персоналу – це процес
планування, підбору, оцінки персоналу, націлений на його раціональне вико-
ристання та підвищення ефективності діяльності підприємства.
Саме служба персоналу виконує задачу забезпечення відповідності які-
сних та кількісних характеристик персоналу меті діяльності організації. В
практиці менеджменту наразі ще немає підходу до оцінки рівня конкуренто-
спроможності персоналу, провадиться ділова оцінка та атестація.
Ділова оцінка – цілеспрямований процес встановлення відповідних які-
сних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимо-
гам посади або робочого місця.
Атестація – спеціальна комплексна оцінка сильних і слабких сторін
співробітників (знань, умінь, навичок, рис характеру, які впливають на дося-
гнення мети), ступеню їх відповідності вимогам посади, діяльності (складно-
сті і продуктивності праці) та її результативності (внеску в загальні результа-
ти підрозділу і організації в цілому). Атестація представляє собою дуже схо-
жий зі SWOT аналіз.
Для проведення оцінки конкурентоспроможності персоналу необхідно
пройти за наступними етапами:
1) Формування системи критеріїв оцінки
Кадрова служба підприємства формує систему показників з урахуван-
ням специфіки діяльності, а також особливостей функцій, виконуваних пра-
цівником. Засобами для проведення оцінки служать завдання, психологічні
тести та економічні показники.
2) Оцінка критеріїв конкурентоспроможності
На цьому етапі можуть бути використані наступні методи виконання
оціночних процедур:
14
А) Метод стандартних оцінок - полягає в тому, що керівник заповнює
спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Цей ме-
тод простий і доступний у застосуванні.
Б) Метод анкет та порівняльних анкет - у простій формі базується на
системі питань і відповідей.
В) Метод вимушеного вибору полягає в тому, що експерти обирають
найбільш придатну для працівника характеристику із заданого набору (на-
приклад, комунікативність, досвід роботи, здібність до планування, організа-
ція особистої праці, спостережливість та ін.).
При оцінці критеріїв конкурентоспроможності персоналу можна вико-
ристовувати наступні методи:
1) Зважування критеріїв – виконується відповідно до значущості кри-
терію (у відсотках).
2) Спосіб вимірювання оцінки (шкала): для критеріїв оцінки розробля-
ється шкала оцінки. Це може бути спільна, застосовувана для всіх критеріїв
шкала або окрема для кожного критерію. Особа, що проводить оцінку, має
визначити ціну поділки певної шкали і на підставі цього дати оцінку.
3) Метод критичних випадків: збираються випадки, що відбулися про-
тягом певного часу:
- негативні (спізнення, помилки, агресивність);
- позитивні (успіхи на переговорах, самостійність, скорочення витрат).
4) Порівняння заданих величин: для кожного співробітника визначені
кількісні цілі, його оцінка може виконуватися по мірі їх досягнення.
3) Вибір методу оцінки рівня конкурентоспроможності
А) Метод балів: дозволяє виявити узагальнюючу кількісну оцінку по-
ложення персоналу підприємства в конкурентній боротьбі за наявності кіль-
кох конкурентів;
Б) Метод різниць: визначення переваг і недоліків персоналу за окреми-
ми показниками (об'єктів оцінки);
15
В) Метод рангів: встановлює основні положення, сильні та слабкі сто-
рони персоналу в боротьбі з конкурентами;
Г) Метод «еталону»: наочно відображає зони конкурентних переваг.
4) Розрахунок показника конкурентоспроможності
При проведенні оцінки працівника необхідно враховувати такі основні
принципи ефективної оцінки: ретельна підготовка; надійність и уніфікова-
ність критеріїв; достовірність методів; спрямованість на поліпшення роботи;
конфіденційність; всебічне неупереджене обговорення підсумків роботи (ви-
пробування), ділових та особистісних якостей людини, їх відповідності поса-
ді, перспектив на майбутнє.
Правильна оцінка співробітника можлива тільки тоді, коли будуть дос-
татньо точно сформульовані вимоги до нього. При цьому результат оцінки
професійного співробітника становить 70 - 80% від ідеального. Причинами
можливих помилок в оцінці вважаються:
- використання особистого досвіду як основи оцінки;
- орієнтація виключно на кількісне співвідношення позитивних та нега-
тивних рис;
- підхід до минулого на основі сучасних стандартів;
- оцінка особистих якостей замість результатів діяльності [11].
Деякі вчені також виокремлюють так звані діагностичні методики.
1. Метод еталонної експертної оцінки знань, вмінь, навичок персоналу.
Цей метод для кожної країни відрізняється, оскільки суть його полягає
у порівнянні знань, вмінь та навичок із еталонами, розробленими на основі
довідників, що містять у собі інформацію щодо обов’язків, які має нести той
чи інший спеціаліст.
2. Метод позитивної оцінки ефективності знань в особистій та профе-
сійній діяльності (самооцінка за картою особистих якостей).
Така карта розробляється окремо кожною організацією, за допомогою
експертів визначаються найбільш важливі для певної сфери діяльності якості.
16
Виставляється бальна оцінка, розробляється ідеальний варіант, який служить
еталоном.
3. Визначення коефіцієнта професійної перспективності.
Професійна перспективність – це сукупність кваліфікації, досвіду,
знань працівника для досягнення його професійних цілей.
У зв'язку з тим, що освіта - одна з основних якісних характеристик при
визначенні рівня кваліфікації працівника, стаж роботи - кількісна міра досві-
ду, а вік знаходиться у взаємозв'язку зі стажем роботи, освіта, стаж роботи та
вік працівника повинні обов'язково враховуватися при оцінці ділових якостей.
Розрахунок коефіцієнта професійної перспективності (КПП) проводиться за
формулою:
КПП = оцінка рівня освіти x (1 + стаж/4 + вік/18), де:
А) оцінка рівня освіти: 0,15 – для осіб, які мають незакінчену середню
освіту; 0,60 – для осіб з середньою освітою; 0,75 – для працівників з серед-
ньотехнічною та незвершеною вищою освітою; 1,00 – для осіб з вищою осві-
тою за професійним напрямком;
Б) стаж роботи за спеціальністю: ділиться на 4, оскільки визначено,
що він учетверо менше впливає на результативність праці, аніж освіта;
В) вік: поділяється на 18 за аналогічної до стажу причини.
Для порівняльної оцінки КПП еталоном визначений максимально мож-
ливий КПП, який розраховується, виходячи з максимальних показників.
4. Виявлення рівня заробітної плати.
Для оцінки конкурентоспроможності рівня оплати праці використову-
ють довідники з оплати праці, як еталон. [7]
Ще однією методикою оцінки конкурентоспроможності персоналу є
особливий метод експертних оцінок. Він заснований на розрахунку конкуре-
нтоспроможності конкретної категорії персоналу за формулою:
17
, де
К
п
- рівень конкурентоспроможності конкретної категорії персоналу;
і - 1, 2, ..., n - кількість експертів;
j - 1, 2,... 7 - кількість якостей персоналу, що оцінюються;
а
j
- вага j-ї якості персоналу;
β
ij
- оцінка i-м експертом j-ї якості персоналу за п’ятибальною систе-
мою;
5п - максимально можлива кількість балів, яку може отримати оціню-
ваний співробітник (5 балів * п експертів).[8]
Загалом дані методики застосовуються з метою оцінки якості праці пе-
рсоналу, а таким чином і його конкурентоспроможність. Взагалі, конкурен-
тоспроможність персоналу необхідно підтримувати на певному рівні і докла-
дати зусиль, аби конкурентоспроможність підприємства в цілому залишалась
на високому рівні.
Рисунок 1.4 – Класифікація концепції підтримки конкурентоспромож-
ності персоналу
Маркетингова
Споживча
концепція концепція
Кар’єрна
Компетенційна
концепція
концепція
Економічна мета
Орієнтування на
мету
Соціальна мета
Персонал як
соціум
Сприйняття персо-
налу
Персонал як ре-
сурс
18
Суть споживчої концепції, або концепції вдосконалення процесу на-
громадження людського капіталу полягає в тому, щоб забезпечити найбільш
повну укомплектованість робочих місць персоналом. Чисельність найманого
персоналу змінюється відповідно до змін обсягів виробництва товарів або
послуг. У зв'язку з цим роботодавця цікавить такий товар як «робоча сила»,
який широко доступний і пропонується за низькими цінами. В основі конце-
пції підтримки конкурентоспроможності персоналу лежить багатопрофільна
підготовка працівника з орієнтацією на багатосторонню кваліфікацію, тобто
комплекс знань, умінь, навичок виконання робіт, що відносяться до різних
професій.
Компетенційна концепція, або концепція підвищення якості людського
капіталу стверджує, що власники капіталу будуть прихильні до робочої сили,
що пропонує найвищу якість. Відповідно до цієї концепції споживачі робочої
сили орієнтуються на такий товар, який найбільшою мірою відповідає вищо-
му рівню в технічному, експлуатаційному і якісному порядках і тим самим
забезпечує найбільшу вигоду для організації. Роботодавець спрямовує зусил-
ля на створення і формування висококваліфікованої робочої сили та її безпе-
рервне вдосконалення.
Згідно компетенційної концепції підтримки конкурентоспроможності,
роботодавець орієнтований на:
1) зміни і приведення кваліфікації своїх працівників у відповідність до
вимог змін трудового навантаження;
2) підтримка і стимулювання використання різних гнучких стратегій
зайнятості, оплати праці і винагороди.
Зокрема, організація наполегливо пропонує свою ціну робочої сили,
щоб залучити й утримати найманих працівників, оскільки плинність робочої
сили знижує конкурентоздатність підприємства в цілому.
Кар'єрна концепція, або концепція стимулювання використання зрос-
таючого людського капіталу заснована на переконанні, що якщо надати пер-
соналу право самостійно вирішувати питання про накопичення свого людсь-
19
кого капіталу, розвитку своєї компетенції, то пропозиція споживчого вибору
може залишитися незмінною або навіть погіршитися. Роботодавці, орієнто-
вані на дану концепцію підтримки конкурентоспроможності персоналу, інте-
нсифікують свої зусилля на стимулювання пропозиції робочої сили, причому
такої пропозиції, яка найбільшою мірою задовольняє потреби ринку в мате-
ріальних, духовних благах і послугах, дає можливість їх виробництва з най-
меншими економічними, екологічними і соціальними витратами.
Традиційна маркетингова концепція, або концепція ефективності задо-
волення бажань і переваг роботодавця спирається на те, що критерієм опти-
мізації стратегії споживання робочої сили є прибуток (збиток) від процесу
поєднання здатності до праці з капіталом і природними ресурсами. Саме
прибуток (збиток) дозволяє вибрати найкращі способи ведення виробництва,
відмовитися від менш ефективних, стимулювати процеси переміщення ресу-
рсів у бік максимально ефективного їх застосування, зайняти більш активну
конкуренту позицію відносно інших підприємств. Ця концепція підтримки
конкурентоспроможності персоналу дозволяє оперативно реагувати на зміни
вимог виробництва до професійно-кваліфікаційної структури сукупної робо-
чої сили, забезпечувати відповідність людського капіталу підвищенню функ-
ціональній якості праці. [5]
Таким чином аналіз літературних джерел з проблеми управління люд-
ськими ресурсами показав, що використання терміну «конкурентоспромож-
ність» щодо людини як суб'єкта економічного життя є досить поширеним
явищем. Однак ті автори, які зупиняються на аналізі поняття конкурентосп-
роможності на ринку праці, далеко не однозначні у своїх формулюваннях.
Разом із тим, проблема є остаточно не дослідженою і потребує значної уваги
як від науковців, так і від власників бізнесу і управлінського персоналу.
20
РОЗДІЛ 2.
ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
НА ПРИКЛАДІ ВАТ «ГАЛАКТОН»
2.1 Загальна характеристика ВАТ «Галактон»
Підприємство почало свою історію зі збудування у 1961 році Київсько-
го міського молочного заводу № 2. В 1995 році на базі молокозаводу було
створено ВАТ «Галактон».
Місія ВАТ «Галактон» сформульована наступним чином: зайняти ліди-
руюче положення в галузі за рахунок кращого задоволення потреб спожива-
чів широким асортиментом якісних молочних продуктів.
Для підвищення стратегічного рівня підприємства та досягнення його
стратегічних цілей ВАТ «Галактон» доцільним є обрання маркетингової
стратегії інтенсивного зростання.
Стратегія інтенсивного проникнення на ринок означає збільшення об-
сягів збуту та ринкової частки підприємства.
Стратегія розвитку і глибокого проникнення на ринок ВАТ «Галактон»
має реалізуватись за допомогою таких засобів її реалізації:
- впровадження фасування дитячої молочної продукції у привабливі
упаковки з фірмовими логотипами;
- укладення прямих контактів з мережею найбільших супермаркетів і
дитячих дошкільних закладів;
- активізація засобів стимулювання збуту та комунікаційної політики.
Наразі компанія займає активну позицію на ринку. Крім того, вона з
1998 року співпрацює з McDonald's Ukraine, виробляючи для фастфуду моло-
чні суміші для коктейлів та морозива.
Важливо також зазначити, що «Галактон» працює за наміченою страте-
гією, яку було розроблено ще в 90-х роках.
Вона складалася з трьох основних етапів:
21
1)
Травень 1997 – 1999 рік
Цілі:
- збільшення обсягів виробництва, завантаження виробничих потужно-
стей та зниження собівартості продукції;
- розширення сектору постачальників сировини за розробленою про-
грамою;
- створення нового бренду і проникнення на ринок;
- модернізація (реконструкція) виробництва.
2) 2000 – 2001 роки
Цілі:
- стабільна робота на ринку та беззбиткове виробництво;
- реорганізація відділу продажів;
- автоматизація адміністрації та бухгалтерського обліку, що базується
на єдиній інформаційній системі;
- за рахунок завершення стадії модернізації виробництва вийти на но-
вий рівень сучасного виробництва унікальної продукції (біо-лінія, йогурти)
та зміцнення торгівельної марки.
3) з 2002 року
Цілі:
- закріплення за «Галактон» статусу лідера на стратегічно важливих
ринках збуту.
Однією із складових конкурентоспроможності компанії за Портером є
постачальники. Щодо постачальників сировини ВАТ «Галактон», то ті 200-
350 тон молока, що переробляються щодня, постачаються від більш ніж 42
господарств за умовами довгострокових контрактів.
Крім національних постачальників «Галактон» також співпрацює з іно-
земними постачальниками матеріалів, які забезпечують технічну підтримку,
постачання пакувальних матеріалів, технологічного обладнання, інгредієнтів.
Серед них можна виокремити «ТетrаPаk» (Швеція) і «Alfa Laval» (Швеція),
«Elopak» (Фінляндія), «Hahn» (Німеччина), «Chr. Hansen» (Данія), «IFF» (Ні-
22
дерланди), ТВП Україна, Рубежанський картонно-паперовий комбінат та ін-
ші.
Для покращення стосунків із постачальниками ВАТ «Галактон» надає
їм фінансову допомогу для задіяння її у наступних питаннях:
• надання кредитування;
• введення в дію прямих пунктів для збору молока від населення;
• надання допомоги для закупівлі кормової бази;
• допомога з придбання паливно-мастильних матеріалів;
• направлення коштів на покращення генетичного фонду худоби за ра-
хунок високоякісних кормів;
• надання допомоги в забезпеченні миючими засобами.
На сьогодні ВАТ «Галактон» входить до групи компаній «Юнімілк»,
яка поєднує 23 заводи в Росії та 2 заводи в Україні. До групи «Юнімілк» в
Україні належать ВАТ «Галактон» та ВАТ «Кременчуцький міськмолокоза-
вод».
ВАТ «Галактон» працює на українському ринку як потужний виробник
молочної продукції. Зараз на підприємстві випускається 4 стратегічно важли-
вих продуктових групи: біолінія, десертна група, цільномолочна продукція,
молоко тривалого зберігання. Асортимент налічує близько 70 найменувань
товарів, серед них – молоко, кефір, ряжанка, сметана, масло, які випускають-
ся з перших днів роботи підприємства, до них додалися йогурти, сиркові ма-
си, десерти, молочні суміші (Додаток А).
2.2 Аналіз фінансового стану ВАТ «Галактон»
У 2009 році чистий дохід від продажу товарів склав 342 млн. грн., про-
те фінальний показник діяльності – збитки у розмірі 7,25 млн. грн. Керівниц-
тво такі показники пояснює зниженою платоспроможністю населення та зро-
стаючою сумарною заборгованістю дебіторів. Разом із тим керівництво наго-
23
лошує, що підприємство ще остаточно не справилося з наслідками кризи.
Незважаючи на негативний момент у фінансовому стані, варто зазначи-
ти, що з моменту входу до групи «Юнімілк», на заводі продовжується процес
інвестування в технічну модернізацію та реконструкцію виробництва. З кінця
2007 року було впроваджено будівництво автоматичної мийки молочних ци-
стерн, реконструкція торкнулася також складських приміщень у відношенні
запуску нових установок промислового холоду, одночасно було запущено ді-
лянку по виробництву зернистого сиру. Дані процеси дозволяють провести
комплексну модернізацію компресорних станцій, що стимулює зниження ви-
трат електроенергії в 2 рази за інших рівних умов.
Рівень спеціалізації підприємства визначаємо за питомою вагою проду-
кції у загальному обсязі виробництва (таблиця 2.1).
На підприємстві складно прослідкувати чітку спеціалізацію, наявний
досить широкий асортимент, проте виявляються два профільні сектори, пи-
тома вага яких у загальному обсязі виробництва помітно зростає – молоко
пастеризоване (15,5%) та біо-продукція (23,4%).
Таблиця 2.1 – Питома вага окремих видів продукції у загальному обсязі
виробництва ВАТ «Галактон», 2008 рік
Продукція
Питома вага тис. грн., %
молоко пастеризоване
15,5
молоко ”Т”
7,9
суміші
3,7
кисломолочна продукція
5,9
біо-продукція
23,4
йогурти
5,6
вершки
1,2
сметана
9,6
сир (творог)
9,6
сиркові вироби
5,1
сири плавлені
6,0
сири тверді
0,6
масло вершкове
5,3
інше
0,5
Всього
100
24
Відповідно до оцінки, проведеної компанією «Знак якості», продукція
ВАТ «Галактон» займає не останнє місце в порівнянні з конкурентами. Так, в
цілому торговельні марки молочної продукції одержала таку оцінку:
ТМ «Простоквашино» – «добре»,
ТМ «Галактон» – «добре»,
ТМ «Слов'яночка» – «добре»,
ТМ «Добряна» – «задовільно»,
ТМ «Фанні» – «добре».
Сир досліджували з точки зору органолептичних, фізико-хімічних,
смакових показників, вмісту вологи та токсичних елементів, жирності. Цей
вид продукції отримав оцінку «добре» серед усіх проаналізованих торгових
марок.
Для нормального функціонування підприємства необхідна злагоджена
структура управління. В «Галактон» вона представлена 11 функціональними
підрозділами. Організаційна структура підприємства наведена в Додатку В.
Станом на 2009 рік на підприємстві працює 690 чоловік.
До вищих органів управління підприємством належать (Додаток Б):
Загальні збори акціонерів;
Наглядова рада товариства;
Ревізійна комісія;
Генеральний директор товариства.
Функції вищих органів управління визначенні чинним законодавством.
Підприємство діє на основі статуту, що був укладений при реорганіза-
ції товариства в 1995 році згідно вимог чинного правового законодавства.
На теперішній період на підприємстві встановлене здебільшого новітнє
обладнання (за виключенням деяких підрозділів допоміжного господарства).
Група компаній «Юнімілк» до кінця 2007 р. інвестувала в розвиток ВАТ «Га-
лактон» (м. Київ) 50 млн. грн., які були направлені на придбання лінії по ви-
робництву зернистого сиру. У планах ВАТ «Галактон» - підтримувати дина-
міку розвитку на рівні 10% в рік. В таблиці 2.2 наведені основні показники
25
розвитку корпорації, а в таблиці 2.3 – розвиток системи управління за останні
роки.
Таблиця 2.2 – Динаміка основних показників розвитку корпорації ВАТ
«Галактон» у 2005-2007 рр.
Показники
Од.
виміру
Значення по роках
2005
2006
2007
1
2
3
4
5
Обсяг доходу, всього
─ у тому числі від реалі-
зації продукції
тис. грн.
220388,3
213061,1
268610,0
260263,7
259770,3
248360.7
Випуск основних видів
продукції:
─
молоко пастери-
зоване
─
молоко ”Т”
─
суміші
─
кисломолочна
продукція
─
біо-продукція
─
йогурти
─
вершки
─
сметана
─
сир (творог)
─
творожні вироби
─
сири плавлені
─
сири вершкові
─
сири тверді
─
масло вершкове
─
інше
─
всього
тис. грн.
23876,8
11311,9
8300,4
13774,1
56515,8
22329,9
477,1
18417,2
10604,6
11285,0
13042,4
539,0
213,3
9692,9
898,0
201278,4
32010,8
16232,8
8694,9
14326,4
55298,2
18233,5
1008,9
19019,6
20284,6
14426,7
13836,9
1186,2
414,3
16845,8
541,3
232360,9
40885,3
20731,9
9737,3
15479,5
61777,7
14727,3
3112,8
25220,9
25379,3
13489,9
15841,8
1694,8
─
14028,7
1408,7
263515,9
Середньорічна
чисель-
ність
промислово-
виробничого персоналу
осіб
962
982
776
Середньорічний виробі-
ток одного
працівника
тис. грн. 1049,6
1294,8
1273,6
Середньорічний виробі-
ток одного робітника
тис. грн. 254,9
306,2
364,7
Обсяг прибутку (збитку)
тис. грн. 2270,5
-517,4
2008,2
Рентабельність виробни-
цтва продукції (надання
послуг)
%
8
14
1
26
Таблиця 2.3 – Розвиток системи управління корпорації ВАТ «Галак-
тон» у 2005-2007 рр.
Показники
Одиниці
виміру
Період
2005
2006
2007
1
2
3
4
5
Обсяг доходів корпорації
тис. грн
220388,3 268610
259770,3
Чисельність працівників управління
чол.
203
201
195
Продуктивність праці управлінського
персоналу
тис. грн
1085,7
1336,4
1332,2
Обсяг витрат корпорації
тис. грн
218117,8 269127,4
257762,1
Витрати на утримання апарату управлін-
ня
тис. грн
7815,9
9496,6
13620,1
Питома вага витрат на управління у зага-
льному обсязі витрат корпорації
%
3,6
3,5
5,3
Загальна чисельність працівників корпо-
рації
чол.
1048
1060
885
Питома вага працівників управління
%
19,4
18,96
22
Первісна вартість засобів механізації та
автоматизації управлінської праці
тис. грн
1603,7
1768,8
1774,5
Рівень озброєності управлінських робіт
тис. грн
7,9
8,8
9,1
Чисельність працівників, зайнятих у
центральному апараті управління
чол.
─
─
─
Коефіцієнт централізації функцій управ-
ління корпорацією
коеф.
─
─
─
Діапазон контролю, загалом в тому чис-
лі:
керівників вищого рівня
керівників середнього рівня
керівників нижчого рівня
чол.
14
3
11
42
12
3
9
37
11
3
9
35
Чисельність працівників вищих органів
управління
чол.
7
7
7
Ступінь корпоративної централізації
управління
коеф.
0,034
0,035
0,036
Витрати на утримання вищих органів
управління
тис. грн.
Отримання окладу за штатним
розкладом
Питома вага витрат на утримання вищих
органів управління у загальному обсязі
витрат корпорації
%
─
─
─
З роками система управління змінюється, зменшується чисельність
працівників. Відповідно до динаміки доходів, коливається продуктивність
праці управлінського персоналу. Витрати на утримання апарату управління
збільшуються.
Оцінити стан справ на підприємстві не можливо лише на основі вартіс-
27
ного та структурного аналізу. Тому необхідно досліджувати внутрішні і зов-
нішні фактори, що визначають успіхи в діяльності підприємства (сильні та
слабкі сторони функціонування ВАТ «Галактон» наведені в Додатку Г).
Проведемо аналіз основних показників фінансово-господарської діяль-
ності ВАТ «Галактон».
В таблиці 2.4 наведені аналіз структури доходів корпорації за 2008-
2009 роки.
Таблиця 2.4 – Структура доходів ВАТ «Галактон», тис. грн.
Показник
За минулий 2008 р. За звітний 2009 р.
Відхи-
лення
Темпи зрос-
тання,%
сума
питома
вага, %
сума
питома
вага, %
Дохід (виручка) від
реалізації продукції
433950
98,67
411309 97,40
-22641
94,78
Інші операційні до-
ходи
5229
1,19
10252
2,43
5023
196,06
Дохід від участі в
капіталі
0
0
0
0
0
-
Інші фін. доходи
1
0
5
0,00
4
500,00
Інші доходи
628
0,14
714
0,17
86
113,69
Надзвичайні доходи
0
0
0
0
0
-
Усього доходів
439808
100
422280 100
Дані таблиці свідчать, що найбільшу питому вагу має дохід від реаліза-
ції продукції: 98,67% в 2008 році, 97,40% в 2009 році. Усі інші доходи стано-
влять незначну частку загальних доходів підприємства. Темпи зростання до-
ходів є позитивними, лише дохід від реалізації продукції дещо скоротився у
2009 році в порівнянні з базовим показником 2008 року.
В таблиці 2.5 представлений аналіз структури витрат і відрахувань за
2008-2009 роки.
В процесі аналізу випливає, що з-поміж витрат найбільшу питому вагу
має собівартість реалізованої продукції – 70,71% у 2008 році, 71,05% у 2009
році. Значну частку становлять витрати на збут та адміністративні витрати.
Дані таблиці показують, що найбільшу частку відрахувань становлять подат-
ки на додану вартість (16,43% і 15,95%). У 2009 році збільшилися суми фі-
28
нансових, інших операційних витрат, а також значно зросло значення інших
відрахувань у структурі витрат та відрахувань ВАТ «Галактон».
Таблиця 2.5 – Структура витрат і відрахувань «Галактон», тис. грн.
Показник
За минулий рік 2008
За звітний рік 2009
Відхи-
лення
Темпи зрос-
тання, %
сума
питома
вага, %
сума
питома
вага, %
ПДВ
72301,0
16,43
68527
15,95
-3774,0
94,8
Акцизний збір
0
0
0
0
-
Інші відрахуван-
ня
99,0
0,02
277
0,06
178,0
279,8
Собівартість р/п
311168,0
70,71
305157
71,05
-6011,0
98,1
Адміністративні
витрати
21253,0
4,83
21664
5,04
411,0
101,9
Витрати на збут
17208,0
3,91
12139
2,83
-5069,0
70,5
Інші операційні
витрати
5300,0
1,20
8968
2,09
3668,0
169,2
Фінансові витра-
ти
10251,0
2,33
12766
2,97
2515,0
124,5
Втрати від участі
в кап.
0
0
0
0
-
Інші втрати
2509,0
0,57
1209
0,28
-1300,0
48,2
Податок на при-
буток
-70
-
-1181
-
-
-
Надзвичайні ви-
трати
0
0
0
0
-
Усього витрат і
відрахувань
440089,0
100
429526,0
100
-10563,0 96,3
Проаналізувавши дані фінансової звітності, можна зробити висновок,
що результатом 2008 і 2009 років для ВАТ «Галактон» став збиток у розмірі
2,11 та 7,25 млн. грн. відповідно. Такі негативні показники були досягнуті
через значне зростання фінансових витрат підприємства. Пояснити таку си-
туацію можна тим, що в останні роки підприємство залучило значні за розмі-
рами кредити банків, як довгострокові, так і короткострокові. Основним ру-
шієм для цього стали відголоски фінансової кризи, які позначилися і на дія-
льності ВАТ «Галактон» у тому числі.
Проведений аналіз показників рентабельності, результати представлені
у таблиці 2.6.
29
Таблиця 2.6 – Основні показники рентабельності ВАТ «Галактон» на
кінець 2007 року
Показник
Значення показника
Рентабельність усіх активів за чистим прибутком
0,01
Рентабельність власного капіталу за чистим прибут-
ком
0,03
Рентабельність фінансових інвестицій
0,04
Рентабельність необоротного капіталу
0,02
Рентабельність капіталу, що функціонує
0,93
Рентабельність реалізованої продукції за валовим
прибутком
0,18
Рентабельність реалізованої продукції за чистим
прибутком
0,18
Показник чистого доходу
0,007
По результатам проведених розрахунків отримуємо дані, які дещо від-
різняються від нормативних показників. Для прикладу, коефіцієнт покриття є
нижчим від нормативного показника, що може свідчити про те, що підприєм-
ство має значну частку кредиторської заборгованості у власних активах, що
не є позитивним для господарської діяльності. Проте загальна картина стану
підприємства урівноважується за рахунок коефіцієнтів загальної ліквідності
та рентабельності.
Розглянемо характеристику ринку діяльності ВАТ «Галактон».
Останніми роками молочна галузь України розвивається достатньо ди-
намічно. Товарна номенклатура наближається до європейських стандартів, на
ринку з’являється все більше вітчизняних брендів, виробники розвивають
високотехнологічні виробництва, вводять нові види продуктів. Лідери на ри-
нку почали активно впливати як на попит, стимулюючи підвищення потреб
споживачів до якості продукції, так і на постачальників і роздрібні точки,
вимагаючи більш якісної сировини, кращих умов транспортування і збері-
гання товару.
На вітчизняному молочному ринку зберігається тенденція концентрації
виробництва і скорочення чисельності конкурентів. Сьогодні з 440 зареєст-
рованих підприємств фактично працюють не більше 300 (річний оборот яких
в цілому складає $ 600 млн. – 1 млрд.).
30
Перспективи розвитку ринку молочних продуктів в Україні залежать
від рівня доходів населення та можливостей підприємств розв’язувати про-
блеми оновлення основних засобів. Це призведе до розширення ринку моло-
чних продуктів та підвищенню їх якості.
Зокрема, процес модернізації і впровадження нових технологій на укра-
їнських молочних підприємствах проходить більш активно, ніж на російсь-
ких. В Україні із загальної кількості молокопереробних заводів модернізова-
но приблизно 30% підприємств. В оновлення українських підприємств-
виробників «цільномолочки» в 2005-2006 рр. було інвестовано $ 30-50 млн. В
результаті асортимент молочної продукції на внутрішньому рину сьогодні
більш широкий.
Споживчий ринок молока і молоко продукції формують підприємства
переробної промисловості, ринки міські та населених пунктів, видача проду-
кції в рахунок оплати праці, продаж безпосередніми товаровиробниками і
посередниками.
В минулому році близько 30% молока пішло на виробництво продукції
з цільного молока, 23% – на масло, сухе молоко, молочні консерви, казеїн і
44% – на тверді сири.
Позитивним моментом на ринку молочних продуктів є поліпшення їх
якості та упаковки. Це у перспективі може стати однією із передумов виходу
на закордонні ринки і досягнення позитивного сальдо в закордонній торгівлі.
Щодо експорту, то Україна експортує близько 3% виробленої продукції,
з них близько 85% до Росії.
Одним з ключових факторів функціонування підприємства є його по-
зиція на ринку.
Так як конкуренція на українському ринку молочної продукції доволі
сильна, в першу чергу це пов’язано з приходом потужних гравців, виникає
необхідність визначення конкурентної позиції на ринку досліджуваного під-
приємства – ВАТ «Галактон».
31
2.3 Дослідження конкурентного середовища ВАТ «Галактон»
На даному етапі ВАТ «Галактон» є лідером на українському ринку мо-
локопродуктів і займає 8,7% ринку.
Поряд з «Юнімілк Україна» на ринку молокопродуктів діють і такі
компанії-конкуренти як:
Російська компанія «Вімм-Білль-Данн»;
«Лакталіс-Україна»
ООО Торговий дім «Західна молочна група»;
«Рейнфорд»;
«Геркулес»;
«Ласуня»;
«Мілкіленд» (Добряна, Роменська, Столиця, Хрещатик, Каштан);
«Данон» (Danone) тощо.
В таблиці 2.7 приведені торгові марки, які представляють перелічені
вище молочні компанії та заводи, що є потенційними конкурентами підпри-
ємства – об’єкту аналізу.
Таблиця 2.7 – Виробники продукції з цільного молока
Завод/компанія
Торгові марки
ЗАО «Лакталіс-Україна»
«Президент», «Білосвіт», «Фанні»
ВАТ «Комбінат "Придніпровський”»
«Злагода»
ВАТ «Київський молокозавод №3”/
Компанія «Вімм-Білль-Данн Україна»
«Слов’яночка», «Фругурт», «Домик в дерев-
не», «Рижий Ап», «БіоМакс», «Чудо»
Компанія «Рейнфорд»
«Щодня», «Живія»
Компанія «Ласуня»
«Ласуня»
Компанія «Данон» («Danone»)
«Данон» («Danone»)
Група «Bel»
„Шостка”
ТзОВ ТД «Західна молочна група»
КОМО, Звягель
Виробниче об’єднання «Моліс»
Моліс, Моліка
«Мілкіленд»
Добряна, Лактіс
Юнімілк
Простоквашино, Актуаль, Біо-Баланс, Літній
день, Тѐма, Галактон
Нижче представлена діаграма розподілу ринку молокопродуктів в
32
Україні, що дозволяє визначити конкурентний статус кожного з підприємств
(рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 – Орієнтована частка компаній на ринку цільномолочної
продукції, %
Лідером на ринку цільномолочної продукції є компанія «Юнімілк», що
займає 8,7% ринку (рис.2.1). Майже такі процентні співвідношення і зберіга-
ються між компаніями в сфері вироблення кефіру. Дев’ять найбільших підп-
риємств та об’єднань контролюють 53% ринку.
За даними економічного видання «БИЗНЕС», група «Юнімілк» прит-
римується стратегії завоювання і утримання лідерських позицій, що дозволяє
постійно нарощувати оберти і збільшувати капіталізацію компанії, хоча це і
вимагає значних вкладень в маркетинг і розвиток дистрибуції. По прогнозам
компанія і надалі має триматися даної стратегії, щоб закріпитися на ринку на
позиції лідера, і зазнавати меншого впливу з боку свого найбільшого конку-
рента – компанії Мілкіленд. До речі, зі збільшенням частки експорту молоко-
продуктів за кордон, вище зазначені компанії є конкурентами і на російсько-
му ринку молокопродуктів, враховуючи, що обидві компанії мають російські
капіталовкладення. Після етапу закріплення на лідерських позиціях, за дум-
33
кою експертів, компанія почне змінювати стратегію і з лідерів поступово пе-
рейде в розряд «пожинателя плодів». Роблячи оцінку основних конкурентів
об’єкта аналізу, доцільним буде побудова карти стратегічних груп конкурен-
тів з їх позицією на ринку.
Числові показники по приведеним характеристикам представлені у
таблиці 2.8.
Таблиця 2.8 – Оцінка конкурентного середовища
Конкурентні
сили
Фактор
Стан фактору
Оцінка в балах
1
2
3
1.
Проник-
нення нових
конкурентів
1.1 Рівень вхідно-
го бар`єру
Кількість існуючих підприємств у галузі
х
Високий рівень фінансових інвестицій
х
Високий ступінь диференціації продукції
х
Розвинена логістична система
х
Необхідність залучення постійних покупців
х
1.2 Реакція підп-
риємств на появу
нових конкурен-
тів
Відсутність активної маркетингової політики
х
Низька інноваційна активність управління персоналом
х
Слабке використання методів ведення конкурентної боротьби
х
Середнє значення впливу появи нових конкурентів І (нк) = 18/8=2,25
2. Поява то-
варів - замін-
ників
2.1 Вплив товарів
- замінників
Перевагу отримує товар з нижчою ціною
х
Тенденції до реалізації дешевшого і менш якісного товару
х
Відсутність суттєвих розбіжностей в асортименті конкурентів
х
2.2 Копіювання
технології
Поява великої кількості товарів схожої якості
х
Середнє значення сили впливу товарів-замінників І (тз) = 7/4=1,75
3. Конкурен-
тна сила по-
купців
3.1 Вплив покуп-
ців на конкурент-
ні позиції підпри-
ємства
Високий ступінь організації споживачів
х
Великі можливості покупців у виборі товарів-аналогів
х
Високий ступінь стандартизації продукції
х
Відсутність лояльності покупців до товарів певної марки
х
3.2. Торговельна
сила споживачів
Зростання рівня інформованості покупців про товари
х
Висока цінова еластичність товару
х
Середнє значення сили впливу покупців І (пок) = 12/6=2,0
4. Конкурен-
тна сила пос-
тачальників
4.1 Вплив поста-
чальників на кон-
курентні позиції
підприємства
Необмежені можливості підприємства у виборі постачальни-
ків
х
Надання переваги невеликим постачальникам
х
Низька вартість переходу до іншого постачальника
х
4.2 Обмеження
ресурсного поте-
нціалу фірми
Відсутність власних оборотних коштів
х
Потреба у власних складських приміщеннях
х
Середнє значення сили впливу постачальників І (пост) = 11/5=2,2
5. Конкурен-
ція між іс-
нуючими на
ринку фір-
мами
5.1 Ступінь інте-
нсивності конку-
ренції
Узагальнюючий показник інтенсивності конкуренції
х
Наявність великої кількості малих підприємств – конкурентів
х
Сильними конкурентами є невеликі виробники
х
Незначний приріст попиту на товар підприємства
х
5.2 Конкурентні
позиції досліджу-
ваної фірми
Вдале місце розташування фірми
х
Відсутні дослідження конкурентів
х
Досліджені конкуренти фактично не мають сильних конкуре-
нтних переваг
х
Середнє значення інтенсивності конкуренції між фірмами І (к) = 14/7=2
Говорячи про виробництво цільномолочної продукції, варто зазначити,
що в розрахунку на чотирьох основних конкурентів галузі, CR4=26,8, а ін-
34
декс Херфіндаля-Хіршмана - ІХХ= 639,5. Він показує, що на ринку діє неве-
лика кількість підприємств, діапазон контролю цін залежить від рівня узго-
дженості дій підприємств, присутня переважно нецінова конкуренція та ная-
вні істотні перешкоди для організації бізнесу.
Однак рівень концентрації все ще вважається низьким. Щодо коефіцієн-
ту загального впливу конкурентного середовища на діяльність підприємства,
то він рівний 2,02. Відповідно, це означає, що підприємство займає достатньо
сильну позицію на ринку, невразливе до впливу конкурентних сил.
В цілому говорячи про сферу цільномолочної продукції загальний стан
концентрації підприємств на ринку молокопродуктів є безпечним та дозво-
ляє створення відповідних об’єднань.
Однією із головних проблем даної галузі є невисока якість сировини.
Крім того близько 80% сировини забезпечується приватними господарства-
ми населення. Великі переробні підприємства вирішують дану проблему
шляхом укладення довгострокових контактів з сільгоспвиробниками, які пе-
редбачають надання необхідного обладнання та фінансову підтримку.
Таблиця 2.9 – Сильні та слабкі сторони найсильніших конкурентів-
виробників цільномолочної продукції
Назва фірми
Сильні сторони
Слабкі сторони
ВАТ "Галак-
тон"
Висока якість продукції, прийнятна
цінова категорія, значна частка
ринку,
різноманітна
продукція,
лояльність споживачів
Скрутна
фінансова
ситуація,
несамостійний бренд (компанія
поглинена
Юнімілк),
недосконалий логістичний ланцюг
Галичина
Достатня якість, невисока цінова
категорія, маркетингове позицію-
вання товарів на високому рівні,
диверсифікована продуктова лінійка,
нарощування обсягів реалізації
Слабкі фінансові можливості,
нерозгалужена сітка постачання
по Україні, недостатня відкритість
фінансової інформації
Вімм-Білль-
Данн
Відома торгова марка, доступна ціна,
велика частка ринку, впевнена мар-
кетингова стратегія
Незначна орієнтація на українсь-
кого споживача, обмежений вибір
продукції
Мілкіленд
Невисока ціна, відомий бренд, добрі
смакові характеристики,
висока
якість
Зниження довіри до ТМ, слабко
розвинена стратегія позиціювання,
невисока продуктивність праці
персоналу
35
Таким чином, майже всі підприємства мають недоліки у своїй структу-
рі або стратегії діяльності, проте це не заважає їм бути конкурентоздатними
та утримувати значні частки ринку.
Більш детально дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища
функціонування, сильних та слабких сторін власне ВАТ «Галактон» предста-
влено у Додатку Д.
Узагальнено SWOT - аналіз підприємства надається у Таблиці 2.10.
Таблиця 2.10 – SWOT - аналіз підприємства
Сильні сторони
Слабкі сторони
Є лідером на українському ринку мо-
лочних продуктів
Пропозиція забезпечена платоспро-
можним попитом
Зростання частки ринку
Відома торгова марка продукції
Нестійка сировинна база
Залежність від компанії Юнімілк
Продукція дорожча, ніж у конкурен-
тів
Фінансова нестійкість у зв’язку з за-
позиченнями у Юнімілк
Можливості
Загрози
Освоєння нових видів продукції
Зростання обсягів виробництва як на-
слідок зростання споживання молоч-
ної продукції населенням
Вихід продукції на міжнародні ринки
Впровадження сучасних технологій
Розширення дистриб’юторської ме-
режі по Україні
Посилення конкуренції з боку інших
виробників молочної продукції
Обмеження з боку держави – заборо-
на закупівель у приватних власників
фермерських господарств
Зростання собівартості через зрос-
тання цін на сировину
Більш строгі стандарти до технології
обробки молочних продуктів
Провівши експертне оцінювання обраних факторів успіху компаній
молочної галузі (якість продукції, обсяги продажу, частка ринку, що нале-
жить конкретній фірмі, ціна продукції та фінансові можливості підприємст-
ва) побудуємо матрицю конкурентного профілю (табл.2.11).
36
Таблиця 2.11 – Матриця конкурентного профілю
Ключові фак-
тори успіху
Вага
фак-
тору
ВАТ "Галактон"
Галичина
Вімм-Білль-Данн
Мілкіленд
Оцінка
(max=10)
Загальна
оцінка
Оцінка
(max=10)
Загальна
оцінка
Оцінка
(max=10)
Загальна
оцінка
Оцінка
(max=10)
Загальна
оцінка
1.Якість про-
дукції
0,4
8
3,2
7
2,8
8
3,2
7
2,8
2.Обсяги
продажу про-
дукції
0,15
8
1,2
6
0,9
7
1,05
7
1,05
3.Частка рин-
ку
0,15
9
1,35
5
0,75
6
0,9
7
1,05
4.Ціна проду-
кції
0,2
7
1,4
10
2
8
1,6
9
1,8
5.Фінансові
можливості
підприємства
0,1
7
0,7
6
0,6
9
0,9
9
0,9
Усього
1
7,85
7,05
7,65
7,6
Висновок: враховуючи показники, отримані через побудову матриці
конкурентного профілю, група компаній «Юнімілк» займає найбільш вигідну
конкурентну позицію щодо своїх конкурентів.
Інтенсивність конкуренції, розрахована на основі оцінки ступеня схо-
жості часток конкурентів, для ВАТ «Галактон» виглядає так: UД = 0,356. Ви-
ходячи з цього показника, інтенсивність конкуренції не є максимальною,
проте вона більша за 0, а отже, є зростаючою.
Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням рентабельності ри-
нку Up = 0,80. Цей показник характеризує галузь як прибуткову та привабли-
ву в перспективі для виробників.
Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням темпу зростання
ринку UТР = 1,714. Темпи зростання ринку складають 20% (у 2009 році). Цей
показник дещо покращується разом із відходом від кризових показників. Та-
ким чином, інтенсивність конкуренції слабшає.
Узагальнений показник інтенсивності конкуренції Uк = 0,79. Цей пока-
зник наближається до 1, а значить, що конкурентне середовище є досить ак-
тивним.
37
Таблиця 2.12 – Конкурентна карта ринку
Класифікація за
темпом зрос-
тання ринкової
частки
Класифікація за розміром ринкової частки
Лідер
Сильна конку-
рентна позиція
Слабка кон-
курентна по-
зиція
Аутсайдер
Швидке покра-
щення конку-
ренттної позиції
Вімм-Білль-
Данн
Мілкіленд
Люстдорф
ПП «Аромат»
Покращення
конкурентної
позиції
“Юнімілк”
(ВАТ «Галак-
тон»)
Галичина
Геркулес
Данон
ЗАТ «Купянсь-
кий молочнокон-
сервний
комбі-
нат»
Погіршення
конкурентної
позиції
Злагода
Рейнфорд
Відповідно до розробленої конкурентної карти побудуємо карту стра-
тегічних груп за співвідношенням ціни та якості і обсягами інвестицій у мар-
кетинг кожної окремо взятої компанії-конкурента ВАТ «Галактон». Частка
ринку відповідно буде відображена розміром кола, що його займає підприєм-
ство (рисунок 2.2).
Рисунок 2.2 – Карта стратегічних груп конкурентів
Юнімілк
Мілкі-
ленд
Вімм-
Білль-
Данн
Люст-
дорф
Зх.Мол.
група
Гали-
чина
Зла-
года
Ціна / Якість
Інвестиції в маркетинг,
доля від річного обороту компанії, %
7
4
1
1
38
З іншого боку, необхідно оцінити рівень конкурентоспроможності
ВАТ»Галактон» та його основних конкурентів, виходячи з основних показ-
ників діяльності. Ці розрахунки представлені в Додатку Д.
На їх основі сформуємо багатокутник конкурентоспроможності підп-
риємства (рисунок 2.3)
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1.1
1.2
1.3
1.4
КЕЗ
2.1
2.2
2.3
КФС
3.1
3.2
3.3
3.4
КДА
4.1
КМКП
ВАТ"Галактон"
Галичина
Вімм-Білль-Данн
Мілкіленд
Рисунок 2.3 – Багатокутник конкурентоспроможності ВАТ «Галактон»
та його основних конкурентів.
Отже, ВАТ «Галактон» притримується лідерських позицій, що вимагає
відповідних заходів, які сприятимуть утриманню на позиції лідера на націо-
нальному ринку молокопродуктів. В цілому, завершивши аналіз галузі та
конкурентного середовища для цільномолочної галузі, можна зробити висно-
вок, що наразі для існуючих підприємств немає великої загрози з боку нових
виробників, оскільки галузь (базуючись на індексі Херфіндаля-Хіршмана)
більш схожа на олігополістичний ринок. Крім цього, молочна промисловість
виходить із кризової ситуації, а пропозиція товарного асортименту забезпе-
чена платоспроможним попитом.
З іншого боку, у структурі «Юнімілк» у ВАТ «Галактон» є всі шанси
задіяти більш значні фінансові ресурси, які можна направити на вихід і за-
кріплення на закордонних ринках СНГ. Такий досвід, до того ж успішний,
вже існує з російським ринком.
39
У зв’язку зі значною конкуренцією на сировинному ринку виробникам
готової молочної продукції необхідно створювати об’єднання, які вкладати-
муть значні кошти в модернізацію виробництва, мобільно реагуватимуть на
зміни кон’юнктури ринку, постійно збільшуватимуть свій асортимент та,
щоб не втратити свою нішу ринку за умов сезонного дефіциту сировини, ро-
зширюватимуть ринок збуту за рахунок експортних поставок.
Загалом, підприємство на сьогодні не отримує фінансового прибутку,
проте є тенденція до скорочення збитків і виходу на беззбитковий, а далі – і
на прибутковий рівень.
40
РОЗДІЛ 3
РОЗРОБЛЕННЯ РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ
УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПЕРСОНАЛУ
ПІДПРИЄМСТВА ТА ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ВАТ «ГАЛАКТОН»
3.1 Розроблення рекомендацій щодо вдосконалення управління конку-
рентоспроможністю персоналу підприємства
Проаналізувавши тему управління конкурентоспроможністю персона-
лу підприємства стає очевидним, що вона не є до кінця дослідженою. За цією
тематикою написана обмежена кількість робіт, більше того, вони стосуються
аналітичної складової питання. Однак, дана справа потребує більш конкрет-
ного дослідження і математичних обрахунків, як-то:
- розрахунок кореляції між ефективністю праці персоналу та сферами
його діяльності;
- залежність конкурентоспроможності персоналу від чіткості поставле-
них коротко- та довгострокових планів;
- кореляція між рівнем конкурентоспроможності персоналу та інвести-
ціями у нього.
Разом із цим варто досліджувати цю тему в аспекті різноманітності
управлінських культур, що в першу чергу пов’язане із ментальністю країни
базування конкретного підприємства і відповідно персоналу. Так, вивчення
різноманітних кореляційних показників може різнитися в європейській, азі-
атській, слов’янській культурах.
Більш детально необхідно аналізувати такі фактори, як науково-
технічні, організаційно-економічні, соціально-економічні і демографічні, ку-
льтурні, особливо в посткризовий період.
Також, з точки зору працівника, фактори, що визначають динаміку рів-
ня його конкурентоспроможності та розвиток характеристик трудового поте-
41
нціалу: характер професійної спеціалізації, тип мотивації у сфері праці, пере-
підготовки та підвищення кваліфікації та інші.
Дана група чинників, з одного боку, формує професійну культуру,
професійний менталітет працівників, впливає на розвиток корпоративної ку-
льтури на підприємстві, тим самим, розставляючи акценти на найбільш зна-
чущих в кожному конкретному випадку характеристиках трудового потенці-
алу. З іншого боку, впливаючи на формування ціннісних орієнтації і устано-
вок, мотивацію працівників у сфері праці, культурні фактори визначають
можливості та бажання працівника задовольняти заданим вимогам.
Важливою рекомендацією, на мою думку, є застосування інтегральних
показників продуктивності праці персоналу (аналогія із товарними показни-
ками) для оцінки його конкурентоспроможності. Припустимо, що цей показ-
ник буде розраховуватися наступним чином:
Uк =
В цьому розрахунку:
Рі - коефіцієнт продуктивності інвестицій в персонал (розраховується як
співвідношення обсягу інвестицій в персонал до операційного прибутку);
РL - продуктивність праці (виручка від реалізації продукції до середньоспис-
кової кількості працівників);
Еt - коефіцієнт ефективності податків з персоналу (податки з персоналу роз-
ділені на операційний прибуток).
Інтегральний показник дозволить проаналізувати продуктивність праці
у різних її проявах для конкретного підприємства. У порівнянні із цим самим
показником у конкурентів можна буде зробити висновок щодо конкурентос-
проможності персоналу, як складової успіху компанії.
Проте, для отримання повної картини конкурентоспроможності персо-
налу необхідно робити аналіз зсередини – проводити співбесіди, опитування
серед працівників для виявлення факторів, що можуть негативно сказуватись
на їх роботі та задоволеності працею.
42
3.2 Розроблення рекомендацій щодо підвищення конкурентоспромож-
ності ВАТ «Галактон»
Аналізуючи діяльність підприємства було виявлено певні слабкі його
сторони. Власне, вдосконалення конкурентної позиції ВАТ «Галактон» на
ринку пов’язане напряму із нівелюванням цих слабких місць. Вони стосу-
ються як зовнішнього так і внутрішнього середовища підприємства.
Відомо, що у зв’язку зі зменшенням обсягів виробництва молока (ско-
рочення поголів’я тварин) та зниженням якості сировинної бази (33% сиро-
вини надійшло від фермерських господарств, а 67% – від господарств насе-
лення) за останні роки скоротилася частка ринку підприємства. Логічними є
дії ВАТ «Галактон», спрямовані на сприяння у розробці програми розвитку
тваринництва в країні шляхом наукових розробок на підприємстві або за його
сприяння та удосконалення систем управління якістю на підприємстві.
В останні роки також посилилася тенденція до концентрації постачаль-
ників сировини біля переробних підприємств. Для використання цієї тенден-
ції у своїх інтересах необхідним є проектування майбутніх дочірніх підпри-
ємств у зоні концентрації постачальників сировини.
Не останнім також є питання активізації процесів модернізації техно-
логій в галузі. Розробка проекту введення нових технологій з подальшою
утилізацією морально-застарілого обладнання може бути вирішальним кро-
ком у розв’язанні цієї проблеми.
В останні роки скоротилося споживання продукції ВАТ «Галактон» че-
рез зменшення доходів населення. Для збереження аудиторії споживачів не-
обхідно запроваджувати активні дії для скорочення собівартості продукції і
як наслідок – можливості зменшення цін на неї. В той же час необхідно захо-
плювати нові ринки, розробляючи «новинки». Від виробництва нерентабель-
ної продукції треба поступово відмовлятися.
Необхідно також докласти зусиль у питанні постачальників – своєчасно
виплачувати їм заборгованість та утримувати їх зацікавленими у співпраці.
43
Для закріплення частки ринку і подальшого її збільшення необхідно
також при наявній можливості залучати кошти Юнімілк на технологічне
оновлення та розробку відповідної оборонної та наступальної стратегії, аби
захиститися від дій конкурентів.
З іншого боку, необхідно розвивати свої сильні сторони, що їх було
продемонстровано у SWOT - аналізі підприємства.
Важливим питанням у нарощуванні конкурентоспроможності підпри-
ємства є також лояльність законодавства і дотримання необхідних стандартів.
Проте, законодавча сфера в Україні характеризується певною нестабільністю.
Прийняті раніше закони, покликані або захистити внутрішній ринок від ім-
портної продукції, або надати податкові пільги вітчизняним виробникам,
можуть бути змінені або втратити свою силу.
ВАТ «Галактон», як виробник, об'єктивно підпадає під ризик несприят-
ливої зміни законодавчих актів, які регулюють галузь, встановлюють митні
бар'єри та надають податкові пільги сільськогосподарським виробникам, до
числа яких належить підприємство.
Очевидно, в результаті такої зміни законодавства підприємство може
зіткнутися із зростаючою конкуренцією з боку імпортної продукції, у резуль-
таті зниження мит на імпортну продукцію, що може призвести до зниження
доходів і прибутку підприємства. В такому випадку можна лобіювати
інтереси молочної галузі, об’єднавшись із іншими виробниками. Ця галузь
має стати галуззю підвищеного інтересу з боку держави, оскільки наразі вона
майже повністю представлена українськими виробниками, а це є важливим
кроком у відновленні промисловості України.
44
ВИСНОВКИ
Відповідно до поставлених завдань, в цій роботі було:
1) розглянуто теоретичні засади процесу управління конкурентоспро-
можністю персоналу підприємства;
2) проаналізовано види, фактори та методики розрахунку конкуренто-
здатності персоналу;
3) досліджено корпоративну структуру, діяльність підприємства ВАТ
«Галактон»;
4) проглянуто основні фінансові показники ВАТ «Галактон»;
5) досліджено слабкі та сильні сторони ВАТ «Галактон»;
6) проведено аналіз конкурентів ВАТ «Галактон»;
7) розроблено карту стратегічних груп;
8) надано рекомендації стосовно подальшого вдосконалення конкурен-
тної позиції ВАТ «Галактон».
Підвищення конкурентоспроможності персоналу є процесом, до яко-
го прагнуть і самі працівники, і підприємства, в якому вони працюють. Ро-
звиток навиків і кваліфікації, набуття досвіду роботи відбувається
об’єктивно, і змінити можна тільки термін цього процесу. Таким чином,
для підвищення конкурентоспроможності працівник повинен прагнути
розширювати свої знання і кваліфікацію як у даній сфері діяльності, так і в
інших сферах. Підприємство може сприяти цьому, мотивуючи працівника
до навчання і підготовки, а також надаючи відповідну допомогу. Другою
складовою підвищення конкурентоспроможності є розвиток необхідних
психологічних якостей. Це здійснюється як шляхом самовдосконалення і
саморозвитку працівників, так і за допомогою відповідних тренінгів і
мотиваційних засобів.
Мету даної курсової роботи було досягнено. Відповідно, ВАТ «Галак-
тон» є лідером у виробництві продукції цільномолочної галузі. Наразі в нього
є ряд сильних конкурентів, проте, як показує аналіз, для нових конкурентів
45
доступ ускладнений. Для утримання лідерських позицій ВАТ «Галактон» не-
обхідно дотримуватися існуючої конкурентної стратегії.
Розглядаючи діяльність підприємства з фінансової точки зору варто
відзначити певне скорочення обсягів реалізації та нарощення збитків як фі-
нансового результату. Для вирішення цих питань необхідно слідувати розро-
бленим у третьому розділі рекомендаціям.
46
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1.
Consultancy fosters globally competitive personnel [Electronic re-
source]
/
The
Japan
Times.
2010.
–
Access:
http://www.japantimes.co.jp/news/executive_interviews.html?date=20100831
2.
Gain competitive advantage through training of personnel [Electronic
resource] / Training Evaluation Metrics. 2010. – Access: http://www.training-
evaluation-metrics.com/gain-competitive-advantage-through-training-of-
personnel.htm
3.
Вибір стратегії розвитку конкурентоспроможності персоналу
підприємства [Текст] / [Коломієць В.М.]. – Економіка та держава №6, 2008.
4.
Конкурентоспособность персонала как объект управления. /
[Сотникова С.И.]
[Електронний
ресурс]
:
Режим доступу
:
http://old.nsaem.ru/Science/Publications/Science_notes/Files/374.pdf
5.
Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-
экономического содержания [Сотникова С.И.] / [Електронний ресурс] : Ре-
жим доступу: http://www.rhr.ru/index.php/jobmarket/russia/11032,0.html
6.
Конкурентоспроможність персоналу як засіб досягнення
стратегічної мети підприємств [Хамініч С.Ю.] / [Електронний ресурс] : Ре-
жим
доступу
:
http://www.rusnauka.com/SND/Economics/10_haminich%20s%20.doc.htm
7.
Оценка конкурентоспособности персонала [Юшкова О.В., Бого-
мягкова Е.А.,Шакун Д.Ю.] / [Електронний ресурс] : Режим доступу:
http://iii04.pfo-perm.ru/Data2003/iushkov2/iushkov2.htm
8.
Поддержка принятия решений для управления конкурентоспо-
собностью предприятия [Зосим М.Н.] / [Електронний ресурс] : Режим досту-
пу: http://masters.donntu.edu.ua/2005/kita/zosim/diss/index.htm
9.
Стратегический менеджмент [Текст] : навч. посіб. / [Фатхутдинов
Р.А.]. – М. : "ДЕЛО", 2005. – 448 с. – ISBN 5-7749-0235-8.
47
10. Трактування об'єкту конкурентоспроможності людського ресурсу
на ринку праці в сучасних умовах [Текст] / [Мирненко В., Миценко І., Дя-
ченко О.] . – Наукові праці КНТУ. Економічні науки № 17, 2010.
11. Управление трудовыми ресурсами [Козубова О. А.] / [Електрон-
ний
ресурс]
:
Режим
доступу:
http://www.rusnauka.com/18_NiIN_2007/Economics/22649.doc.htm
48
ДОДАТКИ
49
ДОДАТОК А
Таблиця А.1 – Продукція ВАТ «Галактон»
Вид продукції
Жир-
ність, %
Маса
К-сть у
ящику,
шт.
Строк збері-
гання, діб
Йогурт (ківі, вишня, персик, полуниця, банан)
2,5
0,5 л.
12
14
Біо Йогурт: (диня, полуниця, абрикос-морква, чорна
смородина)
3,2
0,5 л.
10
14
Йогурт (персик, полуниця, ананас, яблуко, вишня)
2,5
125 гр.
20
14
Біо Кефір тетра-топ
2,5
1 л.
10
14
Біо Кефір пюр-пак
2,5
1 л.
12
14
Біо Кефір тетра-топ
2,5
0,5 л.
10
14
Біо Кефір пюр-пак
2,5
0,5 л.
12
14
Ряжанка пюр-пак
3,2
0,5 л.
12
14
Біо Ряжанка тетра-топ
4
0,5 л.
10
14
Біо Сметана
20
0,25 л.
24
10
Сметана Баланс д/х
25
0,25 л.
24
14
Сметана Баланс д/х
20
0,25 л.
24
14
Десерт сирковий: (персик, полуниця, малина)
6,5
150 гр.
12
14
Т-Молоко Баланс з Вітамінами
2,5
1 л.
12
90
Т-Молоко Баланс з кальцієм
2,5
1 л.
12
90
Т-Молоко Баланс
0,5
1 л.
12
90
Т-Молоко Баланс
1,5
1 л.
12
90
Т-Молоко Баланс
2,5
1 л.
12
90
Т-Молоко Баланс
3,5
1 л.
12
90
Сир <Хрещатик> з грибами
60
100 гр.
44
20
Сир <Дружба>
55
100 гр.
44
20
Сир <Ведмедик>
25
100 гр.
44
20
Сир <Янтар>
60
100 гр.
44
20
Сир ковбасний копч.
45
1 кг.
8 кг.
30
Сир кисломолочний нежирний
0
250 гр.
24
5
Сир кисломолочний
5
250 гр.
16
3
Сир пікантний (паприка, кріп)
3,5
150 гр.
12
10
Сирок солодкий з родзинками
8
100 гр.
30
36 час.
Масло селянське
72
200 гр.
50
20
50
ДОДАТОК Б
Рисунок Б.1 – Управлінська структура ВАТ «Галактон»
51
ДОДА
Т
О
К
В
Наглядова рада товариства
Ревізійна комісія
Генеральний директор
Дирекція
Цивільна
оборона
Служба
сировини
Служба
логістики
Служба
персоналу
Основне
виробництво
Технічна
служба
Фінансова
служба
Відділ
економіч-
ної безпе-
ки
Служба з
контролю
якості
Юриди-
чна
служба
Відділ
маркетин-
гу і рекла-
ми
Загальні збори акціонерів
Цех незбира-
ного молока
Цех молочного
білка
Сектор опер.
керування
Служба
якості і
технології
Служба з
контролю
якості
Транспор-
тний парк
Відділ
складської
логістики
Матеріа-
льний
склад
Відділ
поста-
чання
Сировинний
відділ
Центральна
бухгалтерія
Цех стериліз.
молока
Цех фасованої
сметани
Цех плавлених
сирів
Відділ інфо-
рмаційн
систем
електроцех
Рембуд
цех
Компресо-
рний цех
Ремонтно-
механіч-
ний цех
Відділ
головного
механіка
Відділ
головного
енергетика
Відділ упр.
корпоратив.
проектами
Контроль-
но-фінанс
відділ
Відділ конт-
ролінгу
теплоенер-
гоцех
Служба
метрології
і автомат-ї.
Медично-
оздоров.
пункт
Дільниця
громадськ.
харчуванн
Господар-
ський цех
канцелярія
Амін-
господар.
відділ
Група
компенса-
цій і пільг
Група
розвитку
персоналу
Група
трудових
відносин
Організаційна структура
ВАТ «Галактон»
52
ДОДАТОК Г
Таблиця Г.1 – Сильні та слабкі сторони підприємства
Підсистеми
внутрішнього
середовища
Сильні сторони
Слабкі сторони
1. якості
Високоякісна продукція, ная-
вність власних лабораторій
Невисока якість постачаль-
ницької сировини
2. постачання
Велика кількість постачаль-
ників, наявність логістичного
відділу
Невисока якість постачаль-
ницької сировини
3. виробництва
модернізація
виробничого
обладнання, постійне удо-
сконалення
технологічних
процесів
Залишки морально застаріло-
го обладнання, висока енер-
гомісткість виробництва
4. планування
Наявність системи планових
документів
Часткове недотримання пла-
нових показників
5. соціального забезпечення
Повний соціальний пакет
(включаючи пільги, оздоров-
чий відпочинок, святкові за-
ходи тощо)
Не прослідковуються
6. фінансів
Прибутковість,
фінансова
стабільність
Незначна заборгованість, не-
великі розміри кредитів
7. технічного забезпечення
Повне технічне забезпечення
невиробничого персоналу
Не повна комп’ютеризація
виробничого процесу
8. збуту
Ефективна збутова мережа
Відокремленість збутової ме-
режі
9. управління
Чітко побудована організа-
ційна структура управління
та система контролю діяль-
ності підприємства
Прослідковування бюрокра-
тичних засад управління, ни-
зький рівень розвитку аналі-
тичних підсистем
10. маркетингу
Постійний моніторинг ринку,
розробка конкурентних стра-
тегій, постійна оновлюва-
ність асортименту продукції,
конкурентоспроможність
продукції
Не прослідковуються
11. персоналу
Висококваліфікований пер-
сонал, ефективна система
мотивації
Поділ на неформальні групи,
що заважає співпраці у фор-
мально побудованих колек-
тивах, невідповідність з/п де-
яких категорій працівників
53
Таблиця Г.2 – Конкурентоспроможність підприємства за схемою Портера
Гру
па
Фактори
Прояв фактора
Вплив на підприєм-
ство
Можлива реакція підприємс-
тва
С
п
ож
и
ва
ч
і
Зміна
вподо-
бань
спожива-
чів
Відсутність
ба-
жання споживачів
купляти
наявну
продукцію,
ба-
жання «нового»
Зменшення прибут-
ків на 11,6%, збіль-
шення запасів гото-
вої продукції на 3%
Розробка нових продуктів,
удосконалення
наявних,
зняття з виробництва нерен-
табельної продукції (сири
вершкові, йогурти «Френді»)
Рівень
плато
спромож-
ності
Неможливість за-
доволення першо-
чергових потреб
Зменшення прибут-
ків на 11,6%, збіль-
шення запасів гото-
вої продукції на 3%
Розробка програми економії
на виробничих витратах, що
вплине на собівартість (бли-
зько 30%)
Пос
т
а
ч
а
ль
н
и
к
и
Постача-
льники
фінансо-
вих ресу-
рсів
Високі відсотки за
кредит: 9-13%
Неможливість
фі-
нансування нових
проектів
Пошук нових шляхів фінан-
сування, з урахуванням вну-
трішнього середовища підп-
риємства (введення нового
обладнання)
Постача-
льники
сировини
Зменшення
обсягів сировини
на 2,2% і відпові-
дно
збільшення
цін на неї на 34%
Зростання собівар-
тості готової проду-
кції на 13%
Утримування постійних пос-
тачальників, закупка у інших
галузевих партнерів (при на-
явності залишків сировини
або недоцільності її переро-
бки)
К
он
к
ур
е
н
т
и
Обрана
стратегія
конкуре-
нта
Успішна реаліза-
ція обраної конку-
рентної стратегії
Усунення з лідерсь-
ких позицій і змен-
шення частки ринку
на 1-3%
Обрання відповідно оборон-
ної або наступальної страте-
гії
Кількість
і розмір
конкуре-
нтів
Розвиток і поси-
лення конкуренції
на ринку
Зменшення частки
ринку на 1-3%
Виявлення
конкурентних
переваг (рівень ціна на про-
дукцію, продукція з новими
якісними характеристиками
– біо-продукція, широкий
асортимент), поглинання не-
значних конкурентів
Па
ртн
е-
ри
Надій-
ність
Ефективна
спів-
праця з партнера-
ми
Ефективне функціо-
нування господар-
ської одиниці з ура-
хуванням партнер-
ських взаємовідно-
син
Закріплення взаємодії з пар-
тнерами – постачальниками,
фінансовими
установами,
дистриб’юторами і подальше
її удосконалення (гнучкість
погашення заборгованості)
54
ДОДАТОК Д
Таблиця Д.1 – Оцінка рівня конкурентоспроможності ВАТ «Галактон» та
основних конкурентів
Компанія
ВАТ «Га-
лактон»
Гали-
чина
Вімм-Білль-
Данн
Мілкі-
ленд
Показник
Рентабельність продажів
17,20
8,20
16,70
19,10
Коефіцієнт затовареності продукцією
0,15
0,00
0,04
0,13
Коефіцієнт ефективності реклами та засобів
стимулювання збуту
0,30
0,21
0,12
0,22
Продуктивність праці, тис. грн./ чол
45,90
35,80
55,94
38,70
Коефіцієнт автономії
0,70
0,65
0,69
0,82
Коефіцієнт платоспроможності
0,88
0,75
0,67
0,85
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
0,32
0,21
0,16
0,35
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів
0,85
0,65
0,73
0,95
Оборотність дебіторської заборгованості
82,60
17,85
50,79
12,20
Середній період погашення дебіторської забор-
гованості
4,42
20,45
7,19
29,92
Оборотність власного капіталу
8,54
8,02
9,19
7,25
Інтегральна оцінка конкурентоспроможності
товару
7,85
7,05
7,65
7,60
Таблиця Д.2 – Зведена таблиця початкових даних
ВАТ «Га-
лактон»
Гали-
чина
Вімм-Білль-
Данн
Мілкі-
ленд
Рентабельність продажів
1.1
0,90
0,43
0,87
1,00
Коефіцієнт затовареності продукцією
1.2
0,00
1,00
0,73
0,13
Коефіцієнт ефективності реклами та засобів
стимулювання збуту
1.3
1,00
0,70
0,40
0,73
Продуктивність праці, тис. грн./ чол
1.4
0,82
0,64
1,00
0,69
Коефіцієнт ефективності збуту
КЕЗ
0,68
0,69
0,75
0,64
Коефіцієнт автономії
2.1
0,85
0,79
0,84
1,00
Коефіцієнт платоспроможності
2.2
1,00
0,86
0,76
0,97
Коефіцієнт абсолютної ліквідності
2.3
0,92
0,60
0,46
1,00
Коефіцієнт фінансового стану
КФС
0,92
0,75
0,69
0,99
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів
3.1
0,89
0,68
0,77
1,00
Оборотність дебіторської заборгованості
3.2
1,00
0,22
0,61
0,15
Середній період погашення дебіторської за-
боргованості
3.3
0,85
0,32
0,76
0,00
Оборотність власного капіталу
3.4
0,93
0,87
1,00
0,79
Коефіцієнт ділової активності
КДА
0,92
0,52
0,79
0,48
Інтегральна оцінка конкурентоспроможності
товару
4.1
1,00
0,90
0,97
0,97
Коефіцієнт конкурентоспроможності
КМКП
0,88
0,72
0,80
0,77
Информация о работе Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства на прикладі ВАТ «Галактон»