-функциональной;
-линейно-функциональной;
-дивизиональной;
-матричной;
-тензорной
(множественной) см. рис 2-5 (приложение
№2-5). [ 22, 280 стр].
Структура,
направленная на производство, не ограничена
временными рамками. Здесь имеется
функциональная область менеджмента
(где находятся многие стабильные
организационные решения) и менеджмент
по изделию (горизонтальный срез, охватывающий
все предприятия).
Проблемы
такой организации состоят:
-
в регулировании задач, компетентности
и ответственности менеджеров
по изделиям;
-
больших затратах на координацию;
-
возможных директивных конфликтах.
В
промышленном производстве наиболее широкое
распространение получила линейно-функциональная
организационная структура управления.
Линейные руководители при ней являются
единоначальниками и полностью
отвечают за работу подразделения (директор,
зам. директора по производству, начальник
цеха, начальник участка, старший
мастер, мастер, бригадир). Функциональные
руководители (главный инженер, главный
экономист, главный бухгалтер и
т.д.) составляют штаб директора и
руководят функциональными службами
(ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.) см. рис. 6. (приложение
№6) [38, стр.14]. Далее кратко рассмотрим
основные характеристики системы организации
производства
- Проектирование.
Проектирование системы организации производства
включает анализ требований к выпускаемому
продукту и планирование рентабельного
производства. В эту часть организации
производства входят организация труда,
материально-техническое снабжение, планирование
технологии и оптимизация капиталовложений.
Организация труда имеет дело с рациональной
организацией рабочего места. Материально-техническое
снабжение касается наиболее эффективных
материалов и способов перемещения сырья
и продуктов, которые отвечали бы требованиям
производственной системы. Планирование
технологии позволяет оптимизировать
технологический процесс и добиться наилучшего
использования пространства, занимаемого
производственной системой. Наконец, анализ
и оптимизация капиталовложений направлены
на повышение экономического эффекта
производственной системы.
- Управление.
Управление производственной системой
состоит в разработке процедур анализа,
планирования, координации, составления
календарных графиков, а также ресурсного
обеспечения этой системы. Чтобы добиться
эффективной работы производственной
системы, необходим анализ соответствующих
данных, позволяющий определить, какие
ресурсы нужны и как их использовать наилучшим
образом. Эта область деятельности включает
управление запасами, затратами, производством
и качеством, нормирование труда и руководство
процессом производства и реализации
продукта. Управление запасами имеет дело
с затратами на приобретение, хранение
и расход материалов. При этом с целью
минимизации стоимости операций применяются
методы статистического анализа. Управление
производством занимается вопросами повышения
эффективности использования ресурсов.
В сферу управления качеством входят приемы
и процедуры выявления и устранения дефектов.
Нормирование труда имеет целью определить
оптимальное время выполнения конкретной
задачи. Управление затратами включает
вопросы экономики и бухгалтерский учет.
Наконец, задача руководства процессом
производства и реализации состоит в том,
чтобы обеспечить наилучшее сочетание
графика выпуска продукции с имеющимися
на данный момент ресурсами и потребностями
рынка.
- Административное
руководство. Руководство производственной
системой включает принятие решений по
всем аспектам эксплуатации и финансирования
этой системы. Руководство предприятия
должно планировать производство, организовывать
работу персонала, обеспечивать необходимые
ресурсы, осуществлять контроль, поощрять
инициативу и повышать экономическую
эффективность деятельности предприятия
[34, стр. 44].
Не
менее важной характеристикой организации
производства является производственной
форма.
Форма
организации производства представляет
собой определенное сочетание во
времени и в пространстве элементов
производственного процесса при соответствующем
уровне его интеграции, выраженное системой
устойчивых связей.
Различные
временные и пространственные структурные
построения, образующие совокупность
основных форм организации производства.
- Временная
структура организации производства
определяется составом элементов производственного
процесса и порядком их взаимодействия
во времени. По виду временной структуры
различают формы организации с последовательной,
параллельной и параллельно-последовательной
передачей предметов труда в производстве.
- Пространственная
структура организации производства
определяется количеством технологического
оборудования, сосредоточенного на рабочей
площадке (числом рабочих мест), и расположением
его относительно направления движения
предметов труда в окружающем пространстве.
В зависимости от количества технологического
оборудования (рабочих мест) различают
однозвенную производственную систему
и соответствующую ей структуру обособленного
рабочего места и многозвенную систему
с цеховой, линейной или ячеистой структурой.
Возможные варианты пространственной
структуры организации производства представлены
на рис. 7 (Приложение №7) [17, стр. 29].
Сокращение
длительности производственных процессов
представляет собой одну из наиболее
важных задач организации современного
производства, от надлежащего решения
которой в большой мере зависит
его эффективная рентабельная работа.
Решить эту задачу возможно путем внедрения
современных принципов и методов организации
производства.
На
сегодняшний день для эффективной
и конкурентоспособной организации
производства используются следующие
принципы организации производства:
1.Пропорциональность
в организации производства - это
соответствие производительностей
всех подразделений предприятия
(цехов, участков, отдельных рабочих
мест) друг другу.
2.Под
параллельностью понимается одновременное
(параллельное) выполнение различных
производственных процессов по
изготовлению одного продукта.
3.В
условиях сложного процесса изготовления
продукции все большее значение
приобретает непрерывность производства,
которая обеспечивает ускорение
оборачиваемости средств.
4.Прямоточность
организации производственного
процесса представляет собой
обеспечение кратчайшего пути
прохождения изделием всех стадий
и операций производственного
процесса — от запуска в
производство исходных материалов
до выхода готовой продукции.
5.Для
обеспечения полного использования
оборудования, материальных ресурсов
и рабочего времени большое
значение имеет ритмичность производства.
6.Современный
уровень научно-технического прогресса
предполагает соблюдение гибкости
организации производства.
7.Еще
одним из важнейших принципов
современной организации производства
является ее комплексность [10, стр.
67-69].
В
организации производства различают
три основных метода организации
производственных процессов:
- Последовательный.
- Параллельный.
- Параллельно-последовательный.
I.При
последовательном методе деталь в процессе
производства переходит на каждую последующую
операцию только после окончания обработки
всех деталей данной партии на предыдущей
операции. В этом случае с операции на
операцию транспортируется вся партия
деталей одновременно. При этом каждая
деталь пролеживает на каждой операции
сначала в ожидании своей очереди обработки,
а затем в ожидании окончания обработки
всех деталей по этой операции.
II.При
параллельном методе обработка каждой
детали на каждой последующей операции
начинается немедленно после окончания
предыдущей операции независимо от того,
закончена обработка других деталей на
данной операции или еще нет. При таком
методе несколько единиц одной и той же
партии могут одновременно находиться
в обработке на разных операциях. Общая
продолжительность процесса обработки
партии деталей значительно уменьшается
по сравнению с тем же процессом, выполняемым
последовательно. В этом заключается существенное
преимущество параллельного метода, позволяющего
значительно сократить продолжительность
производственного процесса.
III.Параллельно-последовательный
метод характеризуется тем, что процесс
обработки деталей данной партии на каждой
последующей операции начинается раньше,
чем полностью заканчивается обработка
всей партии деталей на каждой предыдущей
операции. Детали передаются с одной операции
на другую частями. Накопление некоторого
количества деталей на предыдущих операциях
перед началом обработки партии на последующих
операциях (производственный задел) позволяет
избежать возникновения простоев [28, стр.
34-37].
Какие
цели может поставить перед собой
предприятие, помимо получения максимальной
прибыли?
Неправильно
считать, что все организации
ставят перед собой одну единственную
цель - «зарабатывать деньги». Эта
цель действительно актуальна, особенно
в краткосрочном плане. В долгосрочном
же плане на первое место выходит
сохранение и развитие бизнеса, что
позволит получать прибыль и в
будущем.
Вообще
в бизнесе существует множество
целей, и все они взаимосвязаны
и взаимозависимы. Например:
- увеличение
прибыли организации;
- сокращение
всех видов затрат на производство продукции
и услуг;
- рациональное
использование ресурсов (в том числе природных);
- повышение
конкурентоспособности;
- фокусирование
внимания на нуждах потребителя, чтобы
получить известность на рынке в качестве
лучшего производителя;
- лидерство
в освоении новой техники и технологии
для дальнейшего развития производства;
- достижение
известности в своей области деятельности,
чтобы иметь возможность привлекать в
штат лучших специалистов [32, стр. 280 ].
На
базе перечисленных основных целей
организации формируются две
главные цели управления производством:
- Удовлетворение
потребительского спроса.
- Эффективная
переработка ресурсов.
Суть
данной цели состоит в том, что
производство должно иметь на выходе
некий товар, удовлетворяющий потребителя.
Однако это не единственное требование.
Потребитель должен быть удовлетворен
также ценой товара и временем
его предоставления.
Обычно
организация не ставит перед собой
задачу добиться максимального результата
по всем трем направлениям. Усилия сосредоточиваются
на каком-либо одном из них. Это отличает
данную организацию от других, работающих
в том же сегменте рынка, и определяет
специфику ее управления производством.
Рассмотрим
три возможных случая:
1. Организация
удовлетворяет спрос на обычный
товар. Обычные продукты служат
удовлетворению насущных потребностей
и покупаются часто, в большинстве
случаев без оглядки на место
приобретения. На них существует
предсказуемый спрос. Конкурентам
легко их повторить, а, следовательно,
их трудно сделать высокорентабельными.
Ясно, что менеджмент здесь ориентирован
на сокращение производственных
издержек и цены на товар.
Только так можно удержаться
на этом рынке.
2. Организация
создает "инновационный" товар.
Такие продукты представляют
собой последнее слово техники
или моды, спрос на них трудно
предсказать. Добиться конкурентного
преимущества в этой сфере
можно лишь, когда менеджмент
нацелен на максимально быстрое
создание, освоение производства
и выпуск на рынок такого
товара. В качестве компенсации
за риск и краткость существования
инновационного товара его производитель
получает относительную свободу
от конкуренции и в итоге
— возможность добиться высокой
рентабельности.
3. Практика
показывает, что конкурентное преимущество
имеют те организации, которые
создают товары, соответствующие
определенной потребности каждого
покупателя, а не абстрактным
требованиям обобщенного рынка.
Способность производителей совмещать
индивидуальные покупательские
предпочтения с производством
соответствующих товаров и адекватной
системой менеджмента является
решающим фактором. Таким образом,
задачей должно быть привлечение
и удержание каждого покупателя,
при условии сохранения необходимого
соотношения цена-качество [19, стр. 134].
В
чем суть цели управления и организации
производства - "эффективная переработка
ресурсов"?
Другая,
менее очевидная, но оттого не менее
важная цель — эффективная переработка
ресурсов, поступающих "на вход" производственного
процесса. Многие организации потерпели
на рынке крах, несмотря на наличие вполне
удовлетворенных покупателей, только
из-за того, что не сумели наладить рациональное
использование имеющихся в их распоряжении
ресурсов. Существуют разные подходы и
методы применительно к оптимизации использования
материалов, оборудования и труда на предприятиях,
однако во всех случаях добиться сбалансированного
и экономного использования ресурсов
— это задача производственного менеджмента.
Ее решение можно считать непростым делом.
Обычно предприятия решают эту проблему
следующим образом: они оптимизируют использование
какого-либо одного ресурса, идя на определенные
уступки по двум другим.
Действительно,
налицо две цели управления производством:
максимизация "выхода" производственного
процесса и минимизация "входа".
Двойственность целей порождает
конфликт между ними, и часто улучшение
достижения одной из них приводит
к ухудшению достижения другой. Все
решения производственного менеджмента
должны приниматься исходя из наличия
двух конфликтующих целей и необходимости
достижения баланса между ними. Задача
усложняется еще и тем, что
внутри каждой из целей существует
своя конфликтная ситуация между
путями ее достижения.