Управленческие решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Элементы теории принятия управленческих решений

Существуют два подхода  к принятию управленческих решений  и соответственно их сторонники и  противники.

Сторонники первого подхода  полагают, что формализовывать процедуры  принятия решений невозможно из-за сложности процесса управления организацией и неопределенности внешней среды. Отсюда стремление улучшить принимаемые  решения путем накопления опыта  менеджерами, подбор талантливых руководителей, обучение на конкретных хозяйственных  ситуациях, имеющих место в практике управления.

Сторонники второго подхода  базируются на успехах, достигнутых  в области теории принятия решений, исследований операций, компьютерной обработки, передачи и предоставления информации. Они полагают, что путем  разработки формализованных алгоритмов принятия решений возможно превратить искусство управления в науку  управления, а главное, тем самым  решить вопрос об исключении так называемых волевых или субъективных решений.

Достоинства и недостатки обоих подходов очевидны, поэтому  подавляющее большинство менеджеров при совершенствовании процесса принятия решений (ППР) стремятся разумно  совместить оба подхода путем  использования человеко-машинных процедур принятия решений. Это позволяет, с  одной стороны, максимально использовать опыт, интуицию, знания руководителя, исполнителя, эксперта, а с другой — использовать часть процедур, где формальные методы решений найдены и проверены.

В человеко-машинных процедурах принятия решений функции менеджера  и компьютера распределяются следующим  образом.

Менеджер формулирует  цель, ставит задачу, определяет критерии оценки качества решения, исходную информацию для формализованной части процедуры, оценивает полезность различных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных вариантов решения.

На компьютере проводятся расчеты формализованной части  процедуры и пересчеты решения, необходимые после изменения  параметров по усмотрению лица, принимающего решения, в том числе на основе рекомендации экспертов.

Процесс принятия решения  представляет собой сложную многошаговую процедуру, целью которой является выработка управляющего воздействие  на изменение поведения объекта  управления и организации в целом.

Несмотря на различие целей  и задач, по которым принимаются  решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение (ЛПР), процесс принятия решения всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии:

подготовку решения;

принятие решения;

выполнение решения и  его корректировку.

По составу выполняемых  процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализацию следующих процедур:

Определение и анализ мотивов, диктующих необходимость принятия решений.

Изучение ситуации и ее динамики под воздействием факторов организации.

Определение целей или  желаемых состояний организации. Последние  могут быть следствием уже принятых, но еще не реализованных решений.

Формирование множества  вариантов возможных решений (альтернатив).

Определение информации, которую  необходимо иметь для оценки каждой альтернативы.

Оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив.

Корректировка

На этой стадии решения  широко сочетаются с опытом, знаниями,

интуицией менеджеров, с  использованием таких организационных  методов управления, как проведение совещаний, заседаний, подготовка докладов экспертами. Собранная информация подвергается, где это возможно и целесообразно, систематической компьютерной обработке.

Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация:

набор возможных альтернатив;

критерии, позволяющие оценить  каждую альтернативу;

оценки каждой альтернативы по каждому из критериев;

сопоставимость критериев  по признаку важности при принятии решения, характеризующих альтернативы.

Вторая стадия принятия решения  — выбор наилучшего варианта решения. Основа выбора — определение решающего  правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила  определяется спецификой задачи, степенью формализации.

Третья, последняя стадия — реализация решения и корректировка  решения.

Описание процесса принятия решения будет неполным, если параллельно  не рассматривать реализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в  рамках совершенно конкретной структуры  организации,

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, ЛПР, внешние условия. Рассмотрим каждую из них.

При отсутствии цели задача принятия решений становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена как  субъектом, принимающим решение, так  и внешней средой, например, поставлена руководством или продиктована текущей  ситуацией на рынке.

Альтернативы представляют собой возможные варианты решений, между которыми, собственно, и необходимо сделать выбор. При отсутствии выбора проблемы принятия решений нет, Одна из альтернатив может быть пустой, т.е. «не принимать никакого решения». При управлении организацией в качестве альтернатив могут выступать  варианты распределения ресурсов для  выполнения задания, перспективные  планы развития, варианты привлечения  инвестиций, кандидатуры на занятие  должности, планы выхода из кризисных  ситуаций и т.п.

Исходами называются оценки результатов реализации альтернатив. Такие оценки могут быть числовыми (возможная прибыль, вероятность  риска) или вербальными («перспективный», «рискованный», «опасный» и т.п.).

Решающее правило —  это метод, позволяющий выбрать  решение, наиболее предпочтительное в  каком-либо смысле.

В системах организационного управления термин ЛПР может соответствовать  как отдельному лицу, так и группе лиц, принимающих решение коллегиально. В любом случае ЛПР — это  последняя инстанция, на которой  лежит вся полнота ответственности.

Внешние условия принятия решений определяют информационную среду, в которой происходит процесс  принятия решений. Решения могут  приниматься в условиях определенности, риска, неопределенности и противодействия.

Проблема принятия решений  в условиях определенности возникнет, когда исходы оцениваются по нескольким критериям одновременно и один исход  лучше по одним критериям, а другой — по другим. Методы теории принятия решений в этом случае могут быть применены, если:

в множестве решений удается  выделить область решений, оптимальных  в каком-либо смысле;

критерии не зависят друг от друга.

Если исходы альтернатив  оцениваются по одному критерию, то говорят о задаче принятия решений  со скалярным критерием, если по нескольким, то — о задаче принятия решений  с векторным критерием.

В условиях риска реализация альтернативы может привести к разным исходам, для которых известны вероятности  их наступления. В этом случае для  рассматриваемой проблемы должен быть собран значительный статистический материал, а решающее правило может быть найдено в рамках теории полезности.

В условиях неопределенности факторы, влияющие на наступление того или иного исхода, до конца не известны. Исход зависит от того, какое состояние внешней среды  из множества состояний является истинным. В рамках теории принятия решений рассматривается понятие  субъективной вероятности как меры уверенности ЛПР в том, что  наступит тот или иной исход. Ее можно  оценить следующим образом.»

Условия противодействия  означают, что исходы зависят от выбора стратегии разумным противником. Изучением такого подхода занимается теория игр.

Таким образом, задачи принятия решений могут быть классифицированы потрем признакам:

индивидуальные или коллективные;

со скалярным или векторным  критерием;

в условиях определенности, риска, неопределенности или противодействия.

2. Информационно-компьютерная  поддержка управленческих решений

Функционирование организации  возможно исключительно при наличии  информации, необходимой для выработки  и реализации управленческих решений. Информация в организации образует информационные потоки.

Как видно из схемы, вся  информация системы управления образуется входными и выходными данными.

Входная информация для системы  управления делится на внешнюю и  внутреннюю.

Внешними по отношению  к организации являются сведения со стороны окружающей среды, которые  включают характеристику потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную политику, социальные и экономические тенденции, тенденции  научно-технического прогресса, доступность  и производительность факторов производства.

Внутренняя информация характеризует  производственный потенциал организации  и включает сведения о состоянии  основных производственных факторов (финансы, рабочая сила, материалы, оборудование, здания и сооружения).

Выходные данные могут  быть выражены в форме различных  управленческих воздействий (решений), направленных на управляемую подсистему (производство). Наиболее распространенным инструментом для этих целей является план (бизнес-план).

Обратная связь пополняет  внутреннюю информацию в результате производства и обеспечивает корректировку  отклонений от плана в процессе функционирования организации.

Система управления (вне  зависимости от происхождения (природы) системы или ее сложности) обладает свойством, которое заключается  в том, что все элементы подсистем  реагируют на внутреннюю и внешнюю  информацию, строящуюся на основе обратной связи. Это свойство определяет природу  и принципы построения и функционирования систем управления и оценки степени  обеспечения процессов связи  и принятия решений в организации.

Таким образом, в современном  менеджменте информация становится самостоятельным фактором производства. Этому способствовало развитие повсеместного  применения компьютеров для сбора, передачи, обработки и хранения информации, что, в конечном счете, привело к  появлению информационных компьютерных технологий.

Широкое применение информационно-компьютерных технологий предоставляет менеджменту  организации следующие возможности:

ориентироваться на более  глубокий анализ ситуаций, в которых  руководители принимают решения;

рассматривать технологии выработки  и принятия решений во всей их полноте;

в процедурах принятия решений  перейти от «жестких» (hard) математических моделей к «мягким» (soft) моделям, в которых формальные расчеты  комбинируются с экспертными  оценками, ситуационным подходом;

активнее использовать инновационные  технологии прогнозирования, стратегического  и тактического планирования;

повысить внимание к организационной  и психологической стороне применения математических и вычислительных средств  в процессах принятия решения.

Главная отличительная особенность  современного этапа применения информационно-компьютерных технологий заключается в возможности  создавать разделенные системы  поддержки решений на базе локальных  вычислительных сетей и глобальной системы Интернет, обеспечивающих комплексный  подход к принятию управленческих решений. В связанных между собой узлах  компьютерной сети располагаются пользователи сети — менеджеры различного уровня. Каждый пользователь может независимо решать частные задачи организации, используя для этого информационно-вычислительные возможности той системы, к которой  он имеет доступ пользователя.

Решение проблем общего характера  организации требует привлечения  знаний, информации и ресурсов, подведомственных ряду пользователей. Общую проблему они могут решить только совместно, объединяя свои локальные возможности  и согласовывая принятые решения.

Наилучшие решения могут  быть приняты тогда, когда менеджеру  в определенный им момент выдается необходимая, надежная информация. Без  информации, получаемой из надежных источников, менеджер не может осуществлять эффективное  планирование и руководство деятельностью  организации.

В процессе управления достаточно сложно определить, какая информация является необходимой, а какая —  излишней. Объем и качество информации устанавливается опытом, поскольку  реальная ценность информации определяется в процессе ее использования по результатам  принятых управленческих решений.

Применение информационно-компьютерной технологии позволяет снизить интеллектуальные и психологические затраты менеджера  и специалиста, что, с одной стороны, высвобождает его личные ресурсы  для выполнения более ответственных  задач, с другой — создает предпосылки  для использования менее ценных специалистов на работах, где без  вычислительной техники требовался бы менеджер или специалист с большим  опытом и квалификацией. Последнее  объясняется тем обстоятельством, что информационное обеспечение  процесса принятия решений состоит  из двух этапов: получение фактического материала (данных) и их анализ на основе имеющихся знаний у ЛПР. Компьютерное обеспечение процедур первого этапа  реализуется с помощью информационных технологий, анализ характеристик которых  приведен в табл. 1.