Стратегический анализ сложных экономических систем

Введение:

Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.

По своему существу стратегия фирмы есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности:

Могут быть выделены следующие основные этапы стратегического управления:

        Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

        Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

        Определение стратегии достижения целей деятельности

        Разработка и реализация стратегии

        Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Эти этапы процесса стратегического управления имеют свои характерные особенности, цели и состав.

В качестве инструментов стратегического управления выступают основные ресурсы организации, принципы и подходы к управлению, организационная структура и культура, стиль руководства и др., а также методы стратегического анализа.

Методы стратегического анализа относятся к числу специфических методов управления. В связи с этим каждый метод целесообразно использовать в каждой конкретной ситуации в соответствии с его целевым назначением. Выбор того или иного метода стратегического анализа в процессе разработки стратегии, прежде всего, зависит от цели анализа, этапа процесса, конкретной ситуации, финансовых, информационных и человеческих ресурсов.

В ходе выполнения работы будет рассмотрено несколько методов анализа, применяемых на различных этапах производственного процесса

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей, которая связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Используется на этапе определения миссии и целей деятельности организации. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено следующими процессами:
- разработка менеджерами более экономичных способов выполнения работ

- приобретение сотрудниками опыта, позволяющее им повысить качество или скорость выполняемой работы

- с расширением производства возникают преимущества в технологии
- эффект экономии в масштабе

Рис.1. Кривая опыта

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку появляется возможность получения высокой прибыли за счет достижения низких единичных издержек.

Погоня за доминированием на рынке оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков связанных с отраслями материального производства.

Анализ динамики издержек связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках, достаточно прост в исполнении. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Дерево целей

Дерево целей - это графическое изображение связи между целями и средствами их достижения, построенное по принципу дедуктивной логики и с применением эвристических процедур.

Дерево целей позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий вплоть до получения перечня конкретных задач и получить информацию об их относительной важности. Оно обеспечивает работу по доведению целей до непосредственных исполнителей путем построения соответствия между организационной структурой управления и структурой целей.

При построении дерева целей используются такие их свойства, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.

        Соподчиненность целей обусловливается иерархическим построением производственных систем, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Цели производственных подразделений определяются целями предприятия, тактические цели - стратегическими, а краткосрочные - долгосрочными.

        Развертываемость состоит в том, что каждая цель данного уровня делится на подцели более низкого уровня.

        Соотносительная важность целей заключается в том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.

Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней.

Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты, определенные главной целью.

Для формулировки целей и оценки их значимости широко используются экспертные методы. Важность целей по отношению друг к другу оценивается на втором и последующих уровнях с помощью метода ранжирования и взвешивания. При ранжировании каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения цели более высокого уровня. При взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой цели в долях единицы или в процентах по отношению к цели более высокого уровня и по отношению к главной цели. При определении коэффициентов значимости вопрос ставится так: на сколько будет достигнута главная цель (цель 1), если удастся полностью достигнуть цели 1.1. Возможный ответ - на половину (0,5), т, е. на 50 %. Сумма коэффициентов значимости целей каждого уровня должна быть равной 1, или 100%.

Для определения коэффициентов значимости по отношению к главной цели необходимо последовательно перемножить коэффициенты значимости данной цели на коэффициенты значимости по всей цепочке целей более высокого уровня. В приведенном на рис. 1 примере коэффициент значимости цели 1.1.1 по отношению к главной цели равен произведению веса цели вышележащего над ней уровня (1.1) на ее вес на данном уровне, т. е.
q” 1.1.1 = q 1.1 * q 1.1.1 = 0,5 * 0,4 = 0,2.
Это означает, что достижением цели 1.1.1 будет обеспечено достижение главной цели на 20 %.

Взвешивание целей дает ориентиры для распределения ресурсов в зависимости от степени важности цели.

Метод построения дерева целей применяется для разработки целевых программ и решения проблем, имеющих иерархическую структуру.

Рис. 2. Определение коэффициентов значимости целей:
q – коэффициент значимости цели по отношению к вышележащей;
q”- коэффициент значимости цели по отношению к главной цели.

SWOT – анализ

Используется для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.

Аббревиатура S-W-O-T (SWOT) означает «сила, слабость, удобные возможности, угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Используя эти четыре хорошо известных понятия можно создать мощный инструмент для анализа стратегического положения корпорации. Работая по данной методике, аналитик тщательно изучает доступные ему материалы по данной фирме и размещает их в матрице (рис. 3), состоящей из четырех перекрестных полей. Первое поле - стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Третье поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости  и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Например, в качестве сильных сторон деятельности организации могут выступать: высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции, наличие достаточного объема прибыли и т.д.; в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и технология производства товара, недостаток управленческого таланта, неразвитая система сбыто готовой продукции и т.д.; в качестве возможностей - ускорение роста рынка, высокая покупательская способность населения, развитие научно-технического прогресса и т.д.; в качестве угроз – повышение уровня конкуренции в отрасли, рост продаж замещающего продукта, неблагоприятная политика правительства, изменение потребностей и вкуса потребителей и т.д.

Однако здесь необходимы продуманные суждения, так как то, что выглядит слабостью, может на самом деле быть сильной стороной. Более того, аналитик может обнаружить, что зачастую одна и та же единица информации должна быть отнесена к более чем одной категории. Это происходит из-за глубоких взаимозависимостей функциональных областей, области общего руководства и требований к процессу формирования эффективной стратегии.

Кроме этого SWOT - анализ можно использовать при оценке конкурентных преимуществ фирмы и разработке конкурентных стратегий (рис. 3).

В этом случае идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие условий для превращения слабостей организации в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

Рис. 3. Схема применения SWOT - анализа

SWOT-анализ основан на использовании данных о настоящем и прошлом состоянии. Для разработки стратегии этого недостаточно, необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации; метод требует обеспеченности, исчерпывающей полноты и осторожности при его выполнении.

Однако в сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и ранжирования SWOT-анализ становится хорошим инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий.

СТЭП-анализ или PEST-анализ

Данный метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология.

Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия факторов внешней среды, недостатком - не дает четкого, детального представления о факторах внешней среды. Используется для того, чтобы дать общее представление [6, 11]. При реализации СТЭП-анализа рекомендуется использовать формат таблицы (табл. 5).

PEST – анализ тенденций, имеющих значение для стратегии организации

Деловой анализ PIMS

PIMS-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпи­рической модели, связывающей широкий диапазон стратегических пере­менных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной при­быльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод осно­ван на результатах анализа более 1000 конкретных СБЕ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие по­казатели прибыльности и наличных денег с различными переменными вели­чинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факто­ров. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

        скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 - 10 лет);

        скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

        стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

        рыночная доля;

        относительная рыночная доля;

        относительное качество продукта;

        относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

        интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные

        к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

        интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

        вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

        процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

        затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

        затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

        затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении на рынке:

        изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отноше­ние величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% был около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыноч­ной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%. Более поздние исследования практически подтвердили вышеприведенные цифры (табл. 2.3)