Стратегическая диагностика: анализ внутренней среды

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ 

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И  ФИНАНСОВ»

 

 

 

Кафедра экономики  предприятия и производственного менеджмента

 

 

 

 

 

Эссе на тему: «Стратегическая диагностика: анализ внутренней среды»

 

 

 

Выполнил:   магистрант 1-го года обучения,

направление «Менеджмент»,     программа «Инновационный менеджмент»,

          Терентьев Александр Владимирович

 

Проверила:  к.э.н., доц. каф. экономики предприятия и производственного менеджмента

            Лаврова Татьяна Анатольевна

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург 

2013 г. 

Стратегия - образ  организационных действий и управляющих  подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

 Определение  сферы бизнеса, целеполагание,  определение краткосрочных и  долгосрочных задач (программ), определение  стратегии достижения цели образует  стратегический план.

1 ВНУТРЕННЯ  ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ КАК КОМПЛЕКСНАЯ ПРОГРАММА ПО ИЗУЧЕНИЮ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ ЕЁ СТОРОН

1.1 Диагностика  внутренней среды компании

Руководство любой  современной организации, должно обладать способностью определять, какие внутренние слабости могут осложнить решение  текущих и будущих проблем, связанных с опасностями внешней среды, и обладает ли организация достаточными внутренними силами, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации.

Внутренняя  среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Менеджер формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью  работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации  представляет собой логическое взаимоотношение  уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются  по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно  свести к следующим укрупненным  сферам:

- производство;

- маркетинг  и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое  управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

Такое деление  на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей  и производственной организационной  структурах. Данные сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Глубокий и  тщательный анализ внутренней среды  является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая  информация – это конкретное выражение  происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Принимая стратегические решения, руководители организации  должны оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для определения внутренних проблем организации, называют управленческой диагностикой, которая основана на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простой или более сложной.

Управленческий анализ (диагностика) — это процесс комплексного анализа внутренних и внешних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Результаты  внутренней диагностики демонстрируют, насколько эффективно проводится управленческая деятельность в настоящий момент (какие функции менеджмента или маркетинга выполняются, кто их выполняет, насколько эффективно они выполняются - то есть оправданы ли затраты времени и денег на выполнение).

Внутреннюю  среду (микросреду) можно исследовать  по ключевым показателям (к примеру, с помощью портфельного анализа  оценивается выпускаемый ассортимент  товаров и услуг фирмы.

Метод, который  используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• найм, обучение и продвижение кадров;

• оценку результатов  труда и стимулирование;

• создание и  поддержание взаимоотношений между  работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

• коммуникационные процессы и организационные структуры;

• нормы, правила, процедуры, а также иерархию подчинения.

• распределение  прав и ответственности;

В производственный срез входят:

• изготовление продукта, снабжение  и ведение складского хозяйства;

• обслуживание технологического парка;

• осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все  те процессы, которые связаны с  реализацией продукции:

• стратегия продукта и  стратегия ценообразования;

• стратегия продвижения  продукта на рынок;

• выбор рынков сбыта  и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности;

• создание инвестиционных возможностей и т.п.

Для целей стратегического  планирования при обследовании ряд  специалистов рекомендует рассматривать  только пять функциональных зон —  маркетинг, финансы (управленческий и  бухгалтерский учет), производство (операционный менеджмент), персонал, а также организационную культуру и имидж организации, однако стратегические изменения могут затрагивать и другие аспекты деятельности.

Внутренняя диагностика  предполагает не только анализ текущей внутренней ситуации, но и рассмотрение ее в стратегическом аспекте: насколько параметры, характеризующие сильные и слабые стороны организации стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является ли сильная стратегическая позиция следствием случайного сочетания благоприятных факторов, связано ли ослабление положения компании с внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер. Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки последствий осуществляемых стратегических изменений.

Выявив сильные  и слабые стороны и взвесив  факторы по степени важности, руководство  может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации.

1.2 SWOT – анализ  как инструмент диагностики компании

Выводы по анализу  сильных и слабых сторон организации в дальнейшем включаются в SWOT-анализ — один из основных аналитических инструментов стратегического менеджмента.

SWOT–анализ[2] представляет  собой оценку внутренней среды  фирмы, а также внешних возможностей  и угроз.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

 

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные  и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

2. Выявить возможности  и угрозы внешней среды.

3. Связать сильные  и слабые стороны с возможностями  и угрозами.

4. Сформулировать  основные направления развития  предприятия.

В процессе проведения SWOT-анализа аналитик ищет ответ на следующий ряд вопросов:

Каковы сильные  и слабые стороны фирмы (в настоящее  время и прогнозируемые)?

Каково влияние  на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное)?

Насколько фирма  может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде?

В какой мере слабые стороны не позволяют этого  ей сделать?

Какую оценку можно  дать фирме и ее бизнес - направлениям (исходя из сочетаний сильных и  слабых сторон деятельности, а также  возможностей и угроз)?

Какие стратегии  следует внедрить и реализовать  на фирме при сложившемся сочетании  сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании?

В.Г. Игнатов  и Л.Н. Албастова считают наиболее целесообразным, правильным и эффективным, - проведение SWOT – анализа в четыре этапа:

Первый этап SWOT-анализа. На первом этапе исследования компания составляет список своих сильных  и слабых сторон. Сила – это то, в чём компания преуспела, или  какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности. Слабость – это отсутствие чего-то важного для её функционирования или то, что не удается компании, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

К потенциально сильным сторонам компании можно  отнести хорошую репутацию в  глазах потребителей, низкие издержки, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, отлаженную систему управления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам компании можно отнести  отсутствие чёткой стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованную систему сбыта, узкую номенклатуру выпускаемой продукции и т.п.

Второй этап SWOT-анализа. Компания составляет список возможностей и угроз, заключённых  во внешней среде.

Рыночные возможности  во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных до интересующих фирму в последнюю очередь.

Оценивая возможности  отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Слабые и сильные стороны компании, а также её способности конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

На третьем  этапе SWOT-анализа определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT.

На четвёртом  этапе SWOT-анализа оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.

Некоторые сильные  стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании её стратегии.

При определении  значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме этого, анализируя возможности угрозы, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.