Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики

     Реструктуризацию  промышленных и финансовых компаний определяют как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. 

     1.2 Для проведения реструктуризации нам необходима целостная концепция, которая должна дать ответ на следующие вопросы:

1. Сможет  ли компания достичь должных результатов  деятельности?
2. Каким образом, при каких условиях и как долго такой процесс будет длиться?
3. Какие вложения капитала потребуются от инвесторов?
4. Как длительно будет достигаться этот результат?
5. Реструктуризация находится ли в кризисной ситуации?
6. Как обеспечить рост рыночной стоимости собственного капитала?

     Оперативная реструктуризация направлена на улучшение  результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и  создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования.

     Результатами  оперативной реструктуризации являются:

• улучшение ликвидности за счет сокращения инвестиций, уменьшение товарно-материальных запасов, сокращение дебиторской задолженности, реализация излишних активов;
• улучшение результатов производственной деятельности, т.е. ускорение оборачиваемости товарно-материальных запасов, сокращение материальных затрат и затрат на содержание персонала;
• *изменение структуры привлеченного капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал;
• *восстановление платежеспособности и рост рентабельности производства.

     Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов  и потому становится инвестиционно  привлекательной.

     Стратегическая  реструктуризация включает в себя:

• *четко сформулированные цели и направления реструктуризации;
• *порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;
• *способы реструктуризации;
• *средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;
• сроки реструктуризации;
• мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;
• меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний;
• порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;
• порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации;
• перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации являются:

• анализ сфер деятельности;
• создание необходимой информационной системы;
• организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;
• выработка стратегии закупок сырья;
• разработка возможных вариантов дальнейшего развития;
• бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;
• *формирование детальных отраслевых концепций развития.

     Реализация  концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который  предъявляет ко всем участникам высокие  требования, отличающиеся от привычной  повседневной работы.

     Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компаний является возросший  поток чистой текущей стоимости  будущих доходов, рост конкурентоспособности  в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.

     1.4 Оценка рыночной стоимости собственного  капитала при любых формах  реструктуризации

     Метод дисконтированных денежных потоков  целесообразно использовать, если:

• ожидается, что будущие уровни денежных потоков будут существенно отличаться от текущих;
• можно обоснованно оценить будущие денежные потоки компании;
• прогнозируемые денежные потоки компании являются положительными величинами для большинства прогнозных лет;
• ожидается, что чистый денежный поток компании в последний год прогнозного периода будет значительной положительной величиной;
• компания представляет собой новое предприятие.

Метод прямой капитализации денежных потоков  целесообразно использовать, когда:

• - имеется достаточно надежных данных, чтобы разумно оценить нормализованный денежный поток;
• - ожидается, что текущие денежные потоки приблизительно будут равны будущим;
• - денежные потоки -- достаточно значительные положительные величины (неотрицательные или небольшие положительные);
• - *ожидаемые темпы роста умеренны и предсказуемы.

Необходимо  учитывать, что метод дисконтированных денежных

потоков имеет преимущества перед другими  методами:

     - *учитывает будущие ожидания относительно цен, затрат, инвестиций и т.д.;

     - *включает рыночный аспект, так как требуемая ставка дохода

     (ставка  дисконтирования) отражает уровень  риска, характерный для рынка  и предприятия.

     Недостатками  данного метода являются трудности  в выработке прогноза, а также  его умозрительность.

     Сравнительный подход:

• Метод рынка капитала -- основан на ценах, реально выплаченных за акции аналогичных компаний на мировых фондовых рынках;
• Метод сделок -- базируется на ценах приобретения контрольных пакетов акций в аналогичных компаниях;
• Метод отраслевых коэффициентов -- построен на использовании специальных формул или ценовых показателей для отдельных отраслей. Отраслевые оценки выводятся из данных о продажах компаний в конкретных отраслях.

      Преимущества сравнительного подхода заключаются в том, что:

      - метод базируется главным образом на рыночных данных;

      - отражает нынешнюю реальную практику покупателей и продавцов.

Недостатки  сравнительного подхода заключаются  в трудностях получения данных по сопоставимым компаниям, в необходимости  внесения целого ряда поправок, а также  в том, что он основан на прошлых  событиях и не принимает в расчет будущие ожидания.

Затратный подход:

• Метод чистых активов используется, если:
• оценивается контрольный пакет акций;
• компания обладает значительными материальными активами;
• есть возможность выявить и оценить нематериальные активы, когда они имеются;
• ожидается, что компания будет по-прежнему действующей (иначе следует применить ликвидационную стоимость);
• компания является холдинговой или инвестиционной;
• у компании отсутствуют ретроспективные данные о прибылях или нет возможности надежно оценить ее прибыли либо денежные потоки;
• компания -- новое или вновь возникшее предприятие;
• компания сильно зависит от контрактов (например, строительная компания) или у нее отсутствует постоянная предсказуемая клиентура;
• *значительную часть активов компании составляют финансовые активы (например, денежные средства, дебиторская задолженность, ликвидные ценные бумаги и т.д.).

     Преимущество  данного метода состоит в том, что он основан на существующих активах.

     Недостатками  этого метода можно считать то, что он не учитывает перспективы  бизнеса, не рассматривает уровни прибылей, доходы на активы и т.д. Определяя  рыночную стоимость собственного капитала, необходимо учитывать нематериальные активы предприятия, которые учитываются  на практике крайне редко.

     Метод ликвидационной стоимости используют, если:

• компания находится в состоянии банкротства или есть серьезные сомнения относительно ее способности продолжать оставаться действующим предприятием;
• оцениваемая доля собственности представляет собой либо контрольный пакет, либо такую долю, которая способна вызвать продажу активов компании;
• текущие и прогнозируемые денежные потоки компании от производственной деятельности невелики по сравнению со стоимостью ее чистых активов (доход на активы низкий или отрицательный);
• если стоимость компании при ликвидации будет выше, чем при продолжении деятельности.

           2. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

     Оценку  сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия  лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния  предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово-экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую  ориентацию предприятия и прочее.

     Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура  и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация - структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

     - чрезмерная замкнутость структурных  подразделений на первых руководителей  (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои  функциональные обязанности);

     - наличие множества заместителей  генерального директора и директоров  с размытыми и пересекающимися  диапазонами ответственности;

     - отсутствует информационная поддержка  деятельности предприятия (отдел  автоматизации системы управления  работает не на нужды конкретного  пользователя; максимум, что обслуживается  - бухгалтерия), в частности коммерческой  и финансовой деятельности;

     - разные аспекты единой службы  работы с персоналом либо отсутствуют  вообще, либо разнесены по функциональным  подразделениям с различными  уровнями подчиненности (отдел  кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

     - отсутствуют или присутствуют  формально жизненно необходимые  финансово-экономические подразделения  и реальный человек, несущий  полную ответственность за результаты  финансовой деятельности предприятия  (финансовый директор);

     - отсутствует служба управления  изменениями, которая определяет  в конкретный момент времени  ориентацию организации на требования  внешней среды.

     Приватизация  государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению  структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой  продукции, приоритеты в вопросах организации  производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно  грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти  изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная  структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

     Подобная  структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При  централизованном планировании выпуска  продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация  позволяет оперативно доводить решения  центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе  всего происходящего во всех структурных  звеньях предприятия. Однако для  рыночной среды характерна высокая  степень диверсификации производства и большая самостоятельность  отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень  взаимодействия подразделений. Это  приводит к чрезмерной перегрузке высшего  руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

     Структура, лишенная подобных недостатков - это  организация на основе бизнес-единиц.

     Каждая  бизнес-единица, являясь самостоятельным  производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или  группы видов продукции и позволяет  руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей  и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

     Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов  в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

     Кроме организационной структуры, построенной  по функциональному признаку, и структуры  на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

     Цель  создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной  организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют

     В связи с ужесточением конкуренции  необходим рациональный подход к  анализу деятельности предприятия  и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому  директору. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСА

     2.1 Этапы развития кризиса:

     Различают следующие этапы развития кризиса:

     - кризис стратегии,

     - кризис результатов деятельности,

     - кризис ликвидности.

     2.2.Индикаторы

1. в области  финансовых ресурсов - ставка доходности собственного капитала, ставка доходности инвестированного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;
2. в области сбыта - степень освоения рынка, динамика поступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенности рекламы;
3. в области материально-технического снабжения - материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность хранения их на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов;
4. в области организации труда - интенсивность труда, производительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структуры.

     Непосредственные  причины отрицательной динамики показателей:

     1. Опережающий рост издержек производства  в сравнении с выручкой от  реализации.

     2.Рост  недостатка собственного оборотного  капитала.

     3.Ухудшение  положения на рынке сбыта, приведшее  к снижению выручки от реализации.

     Экзогенные  факторы, воздействующие на причины негативных изменений в компании:

     Опережающий инфляционный рост цен на сырье по сравнению с ростом цен на реализуемые  товары, поскольку цены реализации определяются платежеспособным спросом.

     2.4 Основные этапы реструктуризации  предприятия

     Второй  этап обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде  за счет внедрения проектов, требующих  значительных капиталовложений. 
 

     4. ОПЕРАТИВНАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

     3.1 Сущность оперативной реструктуризации

     Основные  задачи оперативной реструктуризации обусловлены ее сущностью:

1. восстановление платежеспособности компании в текущий момент времени;
2. создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании в долгосрочном периоде и обеспечения конкурентоспособности;
3. создание условий для инвестиционной привлекательности компании.

     3.2 Краткий обзор отрасли и рынка

     Основные  направления отраслевого анализа:

     Перспективы развития отрасли определяются в  значительной степени притоками  и оттоками капитала. Препятствия  при входе в отрасль в виде значительных капиталовложений, высоких  издержек производства при вхождении  в отрасль предприятия-новичка  или лицензирования деятельности ограничивают вхождение в отрасль и отсекают потенциальных конкурентов.

     Препятствия при выходе из данного бизнеса -- это низкая ликвидационной стоимостью бизнеса в отраслях с относительно низкой ставкой доходности, которая и определяет непривлекательность данного бизнеса. Препятствием может быть и значительный рост безработицы в регионе при ликвидации градообразующего предприятия.

     Помимо  макроэкономических рисков (нестабильность макроэкономического развития, высокая  инфляция, неустойчивость процентных ставок, изменения в налоговом  законодательстве и нормативно-правовой базе) для каждой отрасли характерны свои специфические риски, которые  оказывают значительное воздействие  на условия функционирования предприятия.

     Анализ  уровня конкуренции в отрасли  не следует сводить только к выявлению  динамики доли предприятия на рынке. Необходимо выявить факторы, которые  воздействуют на интенсивность конкуренции  в отрасли.

     3.3 Уровень конкуренции

     - сколько предприятий в России производит аналогичную продукцию?

     - какие предприятия являются вашими ближайшими конкурентами?

     - какие зарубежные фирмы являются вашими конкурентами?

     - каков ежегодный суммарный объем производства продукции вашего профиля в натуральном выражении по России в последние три года?

     - какой спрос прогнозируется в ближайшие несколько лет на вашу продукцию?

     - существуют ли какие-либо ограничения и квоты на экспорт вашей продукции?

     - в какие зарубежные страны экспортируется продукция?

     - импортируется ли данная продукция из-за границы в Россию, если импортируется, то в каком объеме и из каких стран?

     Этап II. Необходимо определить:

     - темпы роста в отрасли (падение темпов роста делает конкуренцию более ожесточенной);

     - динамику общего уровня прибыли;

     - уровень постоянных издержек;

     - степень дифференциации реализуемой продукции;

     - наличие товаров-заменителей.

     Этап III. Анализ сбыта и снабжения предприятия  проводится в две стадии и предусматривает:

     - ответ на вопрос: сколько продукции (%) продается по предоплате, по окончании работ и в кредит (следует указать средний срок кредита);

     - описание портфеля основных заказов, по возможности до 2011 г., по следующей схеме: количество твердых заказов, количество заказов на стадии обсуждения. По каждому заказу следует определить: содержание заказа, сумму контракта, порядок и срок оплаты, срок поставки. Необходимо знать, какую часть продукции (%) вы продаете напрямую, какую через посредников; указать ваших основных посредников; выявить, сколько непроданной продукции находится на вашем складе; имеется ли на предприятии отдел маркетинга.

     Этап IV. Следует выявить наличие или  отсутствие ключевых конкурентных преимуществ предприятия:

     - низкой себестоимости и цены продукции;

     - уникальности продукции, ее высокого качества;

     - послепродажного обслуживания;

     - работы в новой рыночной нише;

     - опережения конкурентов за счет более оперативного управления.

     3.4 Точки повышенной опасности в  системе бизнеса

     - в процессе производства - динамика цен, объемы реализации продукции в натуральном выражении, постоянные и переменные издержки производства;

     - в процессе инвестирования - сумма основного капитала, изъятие основного капитала и приток чистых инвестиций;

     - в процессе финансирования - соотношение между собственным и долгосрочным заемным капиталом, выплата дивидендов и процентов по обслуживанию долговых обязательств. 
 
 
 
 
 
 

     АНАЛИЗ  ОПЫТА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ 

      В НПФ "Пигмент" в 2007-2009 гг. была проведена реструктуризация, главными задачами которой были:

       1. Снижение постоянных издержек

       2. Снижение цен на конечную продукцию

       3. Переход от бартерной модели взаиморасчетов к денежной

           Программа предусматривала кратко, средне, и долгосрочные мероприятия.

     - К краткосрочным относились мероприятия по снижению постоянных издержек,

     - к среднесрочным - переподготовка управленческого персонала, внедрение электронной системы управления и выведение и реализация не используемого имущества,

     - к долгосрочным мероприятиям  относится дополнительная эмиссия  и модернизация производственного  оборудования.

         В результате реструктуризации удалось:

     - существенно снизить постоянные  издержки, как следствие снизить  цены и сделать их более  конкурентоспособными

     - полностью перейти к денежной  системе взаиморасчетов

     - сократить численность персонала  на 25% без снижения производства

     - провести переподготовку 250 управленцев. 

           В период с 1998 по 2009 г.              на Волгоградском тракторном заводе (ОАО ВГТЗ) сложилась кризисная ситуация.

     В результате резкого снижения заказов  продажи упали в десятки раз, доля постоянных затрат существенно  возросла, а производство нуждалось  в модернизации.

     Основной  целью реструктуризации было увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов, а так же оптимизация  численности персонала при сохранении производственных показателей.

     Была  разработана следующая концепция  реструктуризации:

     I. Формирование программы реструктуризации:

     · Диагностика, рыночная стратегия.

     · Описание этапов изменений и реализуемых  задач.

     · Формирование плана мероприятий.

     II. Реализация программы реструктуризации

     Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий:

     · Организация дочерних предприятий.

     · Передача имущества.

     Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий:

     1 Перевод персонала.

     2 Передача оборотных активов.

     3 Инженерное обеспечение деятельности  дочерних предприятий.

     Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий:

     · Децентрализация функций управления ДП.

     · Формирование механизмов взаимодействия между ДП.

     · Формирование систем управления ДП.

     III. Оптимизация деятельности ДП

     В данном случае мы видим как минимум  три принципиальных объекта реструктуризации:

     1. Стратегия

     2. Активы

     3. Управление

     В результате проведенных мероприятий  большая часть постоянных затрат была переведена в переменные, за счет чего точка безубыточности снизилась  на 30%, численность персонала снижена  на 13%, а вновь созданные дочерние структуры стали работать гораздо  эффективнее за счет более четкой дифференциации на рынке (рис.)

     Зачастую  предприятия под вывеской реструктуризации решают отнюдь не экономические задачи, а преследуют конкретные политические цели.

     Так на ряде промышленных предприятий Ленинградской области в 2007-2009 гг факт проведения реструктуризации эксплуатировался, например, как инструмент передачи социально-культурных и бытовых объектов недвижимости с баланса предприятия муниципалитету, способ получения отсрочек платежей, и т.д. 

     Реструктуризация ОАО «Далматовский элеватор»

     1. Стратегическое описание ОАО «Далматовский элеватор»

     Наименование: Открытое Акционерное Общество «Далматовский элеватор».

     Местонахождение: Россия, 641730, Курганская обл. г. Далматово  ул. Элеваторная, 2.

     Государственная регистрация: ОАО «Далматовский элеватор» зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Далматово Курганской области №205 от 15.04.1997 г.Предприятие осуществляет свою деятельность на основании следующих лицензий:

     § Лицензия №967 Министерства сельского  хозяйства РФ на осуществление деятельности по хранению зерна и продуктов  ее переработки от 19.04.07г. на 5 лет.

     § Лицензия Г741041 Управление Госхлебинспекции по Курганской области от 24.08.07г. деятельность производства муки и крупы на 5 лет.

ОАО «Далматовский элеватор» расположен в северной части города и занимает площадь 14 га.Территория элеватора ограждена бетонным забором. 50% площади свободной от строений имеет асфальтовое покрытие. Расстояние от центральной части города до элеватора не более 1 км.

     Основной  вид деятельности предприятия - приемка, сушка, подработка, хранение зерна, производство и реализация крупы, муки, кормов, кормовых добавок, подкормок, комбикормов, семян, в том числе нетрадиционных, минерально-витаминных подкормок для животных.

     Миссия  ОАО «Далматовский элеватор» - удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников и его акционеров.

     Цель  Общества - в конечном итоге улучшить уже имеющееся, чтобы увеличить таким образом запас средств, пригодных для удовлетворения потребностей.

     Основными задачами предприятия является:

     1. Улучшение качества продукции.

     2. Улучшение объема выпускаемой  продукции.

     3. Снижение затрат на производство.

     4. Улучшение условий труда для работающих. 

     План  реструктуризации по выходу из кризиса

     На  основании анализа финансового  состояния ОАО «Далматовский элеватор» можно сделать вывод о положительных моментах в развитии предприятия, а именно:

• рост общей стоимости имущества (на 166680 тыс.руб.);
• рост доли источников собственных средств;
• превышение собственного капитала над заемным (в 2009 году собственных средств 569715 тыс.руб., заемных - 238343 тыс.руб.);
• рост суммы свободных денежных средств;
• превышение долгосрочных финансовых вложений над долгосрочными обязательствами (31674 тыс.руб. в 2006 году);
• увеличение маневренности собственного капитала;
• повышение эффективности использования нематериальных активов.

Несмотря  на вышеперечисленные положительные  тенденции в развитии предприятия, существует и ряд недостатков, таких  как:

• большая часть денежных средств предприятия находится в обездвиженном состоянии;
• недостаток в погашении кредиторской задолженности (-101143 тыс. руб.);
• нарушение платежеспособности (текущая ликвидность в 2008 году составила - 56824 тыс.руб.);
• превышение труднореализуемых активов над постоянными пассивами;
• снижение доли оборотных средств в активе;
• увеличение потребности в запасах сырья и материалов;
• формирование запасов зависит от заемного капитала;
• медленная оборачиваемость капитала;
• увеличение вероятности банкротства (снизился коэффициент Альтмана с 3,398 в 2008 году до 2,878 в 2009).

     Исходя  из соотношения положительных  и отрицательных  сторон работы предприятия, можно дать следующие  рекомендации по улучшению  его финансового  состояния:

1. восстановление платежеспособности возможно за счет будущих поступлений и платежей;
2. снизить дебиторскую задолженность и ускорить оборачиваемость запасов. Этого можно достичь, расширяя клиентскую базу ОАО «Далматовский элеватор». При активной работе коммерческой службы, а соответственно увеличении числа клиентов возрастет оборачиваемость запасов клиентского оборудования;
3. ускорить оборачиваемость капитала. В 2008 году коэффициент оборачиваемости капитала составлял 1,71. Оборачиваемость капитала можно увеличить за счет увеличения выручки. В 2008 году ее величина снизилась на 6,76 %, а выручка при этом возросла на 25,86%. Если в 2008 году сохранятся такие же тенденции увеличения выручки и снижения нераспределенной прибыли прошлых лет, то их величины составят соответственно 1 227 439,64 и 271 849,3 тыс. руб. Тогда коэффициент оборачиваемости капитала составит 4,52, что говорит о значительных улучшениях в управлении ресурсами предприятия.
4. провести мероприятия по усовершенствованию управления ресурсами предприятия. В настоящее время на предприятии ведется активная работа по усовершенствованию управления производством на всех уровнях. Внедрение таких современнейших информационных систем как автоматизированный документооборот, автоматизированное управление производством, автоматизированное управление финансами (система бюджетирования) и других, позволит руководству предприятия наиболее эффективно управлять ресурсами предприятия, и, как следствие такого эффективного управления ресурсами, снизится дебиторская задолженность, ускорится оборачиваемость капитала, восстановится платежеспособность.

     ВЫВОД

       В данной работе мы    видим, что  реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота. Потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

      Рост реализации продукции связан с расширением платежеспособного спроса на качественную отечественную продукцию в результате увеличения заработной платы, пенсий, стипендий; ограничения и регулирования импорта в интересах российской экономики, стимулирования капитальных вложений на техническое перевооружение, реконструкцию, модернизацию предприятий, инноваций; совершенствования структуры экспорта-снижения в нем доли сырья и повышения доли продукции обрабатывающих производств и отраслей; увеличения государственных заказов на федеральном, региональном и межрегиональном уровнях и масштабов общественных работ.

      В приведенных примерах реструктуризации, этому процессу, в той или иной степени, подверглись:

     - Стратегия компании (рыночная, корпоративная и др.)

     - Активы

     - Система управления

      Изменения стратегии всегда преследуют цель формирования единого и непротиворечивого видения бизнес - модели компании в долгосрочном периоде. То есть, нам необходимо определить каковы основные цели и задачи нашей компании и какая требуется для их реализации система управления. Выделить наши ключевые компетенции и понимать, как должен быть устроен наш продуктовый портфель, и каналы сбыта, как должно быть устроено производство и система снабжения.

     После того как мы сформировали бизнес - модель и определились со стратегией, приступаем к реструктуризации активов. Основная задача здесь определить активы обеспечивающие функционирование "ядра" бизнеса, и "непрофильные", обслуживающие основной бизнес-процесс. Следующим шагом может быть выделение непрофильных активов путем формирования дочерних компаний, передачи в аренду или продажи активов.

     И третьим объектом реструктуризации является система управления. Основной задачей этого этапа является формирование эффективной системы управления как в "материнской" компании, так и в "дочерних", а так же обеспечение эффективной взаимосвязи бизнеса с выделенными сервисными предприятиями.

     Новый этап реструктуризации компаний, связанный  выходом российских предприятий  на международный рынок, очевидно, будет  иметь главной целью повышение  конкурентоспособности отечественных  предприятий. Конкурентоспособность  есть производная эффективности, а  первоочередным условием эффективности  является четкая "подгонка" всех составляющих бизнес - модели, друг к  другу. Если такой "подгонки" нет, то необходимо менять бизнес - модель предприятия, а это процесс реструктуризации.

     Очевидно, будут углубляться процессы специализации  предприятий, более серьезного выведения  непрофильных бизнесов. Будет развиваться  рынок международного субподряда и  аутсорсинга.

     В этой связи реструктуризация российских производственных предприятий остается актуальной и насущной задачей. 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс РФ.Ч1-4:текст с изм. и доп.-М.:Эксмо,2010.109с.
2. Оценка бизнеса: Учебник / Под редакцией А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 512 с.: ил.
3. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общ. ред.И. И. Мазура. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика",2 изд.2004. - 456 с.
4. Реформирование предприятия. Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктуризации: Сб. документов. М.: Издательский центр "Акционер", 2004
5. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Новое знание, 2004. - 704с.
6. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М., 2006.-246-248с.
7. Экономика предприятия(фирмы).-М.:ИКЦ»МарТ» Ростов на Д.2004.-442с,446с.
8. Материалы с сайта: http://www.restructuring.ru/articles/art9.shtml 

     Вед. консультант ИКФ "АЛЬТ" Вадим Гусаков