Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности фирмы

     Фирмы с низкими издержками при равных с конкурентами ценами на сравнимые услуги имеют возможность получить большую прибыль. Соответственно, у фирм с дифференцированными услугами прибыль с единицы будет выше, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.

     Рыночные отношения диктуют четкие ориентиры в конкурентной борьбе: максимальное удовлетворение требований потребителя и эффективность сервисной деятельности.

     Конкурентоспособность фирмы определяется действием комплекса факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности. К факторам внешней среды могут быть отнесены:

• конкурентоспособность отрасли;
• конкурентоспособность региона (территории);
• конкурентоспособность страны расположения фирмы;
• организация входных материальных, финансовых и информационных потоков фирмы;
• факторы, определяющие конкурентный рынок (состояние и структура рынка, емкость рынка, требования потребителя к услуге, условия предложения услуг на рынке, уровень развития конкуренции).

     К факторам внутренней среды относятся  составляющие элементы экономического потенциала фирмы, который определяется совокупностью ресурсов организации и эффективностью их использования.

       Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности фирмы находятся в сфере факторов внутренней среды. Однако воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности. Так, как правило, значительных капиталовложений и длительного срока окупаемости требуют инновационные изменения технико-технологических условий работы.

     Вместе  с тем для обеспечения конкурентоспособности фирмы при всей важности создания современных условий обслуживания необходимо также уделять внимание формированию системы менеджмента в фирме, адекватной данным условиям.

     Конкурентоспособность фирмы на рынке услуг проявляется через ее имидж, то есть представление покупателей (потребителей) об этой фирме, основанное на ее деловой репутации в качестве производителя и поставщика. Соответственно, имидж фирмы оказывает влияние на конкурентоспособность услуг в процессе их реализации.

     Однако  по мере развития индустриального общества в странах с развитой рыночной экономикой постепенно формируются конкурентные преимущества, основанные на технических достижениях. Наиболее устойчивыми из них являются конкурентные преимущества, связанные с инновациями.

1.3 Управление качеством: понятие, функции и методы

          Под управлением в широком смысле слова понимается общая функция организационных систем, обеспечивающая сохранение их структуры поддержание режима деятельности, реализацию их программы, достижение цели.

     Под управлением качеством услуг понимаются действия, осуществляемые при их реализации, эксплуатации и потреблении, в целях формирования, обеспечения и поддержания заданного уровня качества услуги.

     Механизм  управления качеством  представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципы, методы и функции управления на различных этапах жизненного цикла услуги и уровнях управления качеством.

     Объектами управления качеством услуг выступают показатели качества услуги, факторы и условия, определяющие их уровень, а также процессы формирования качества услуг.

     Субъектами  управления качеством услуг являются органы управления и отдельные лица, реализующие функции управления в соответствии с установленными принципами и методами.

     К функциям управления качеством услуг в фирме относятся:

     • прогнозирование и планирование качества услуг;

     • оценка и анализ качества услуг;

     • контроль качества услуг;

     • стимулирование и ответственность за качество предоставляемых услуг.

     Под методом управления качеством понимается совокупность приемов и правил воздействия на объекты управления, направленные на  достижение требуемого качества.

     Выделяют  следующие методы управления качеством:  

     1) организационные  (административные):

     а) распорядительные (директивы, приказы и т.д.);

     б) регламентирующие (нормы, нормативы, положения);

     в) дисциплинарные (ответственность и поощрение);

     2) социально-психологические:

     а) социальные (воспитание и мотивация);

     б) психологические (создание психологического климата в коллективе, психологическое воздействие положительными примерами);

     3) технико-технологические:

     а) технические методы контроля качества;

     б) методы технологического регулирования качества услуг и процессов;

     4) экономические:

     а) методы экономического стимулирования и материальной заинтересованности

     б) ценообразования с учетом уровня качества

     в) финансирование деятельности в области качества.

     По  отношению к фирме реализация методов управления качеством может носить внутренний (внутрифирменный) и внешний характер. Методы управления качеством могут быть реализованы на основе конкретных средств управления качеством. В табл.1 представлены основные методы управления качеством и приведены примеры средств их реализации во внешней и внутренней среде фирмы. 

  
 
 
 
 
 
 

Таблица 1.

    Методы управления качеством и средства их реализации

1.4. Методика менеджмента качества, анализа и оценки конкурентоспособности фирмы

     Для оценки конкурентоспособности фирмы  сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

     Цель  системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности предоставляемых услуг, эффективности и устойчивости функционирования фирмы. Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента:

  1. Анализ качества научного сопровождения  системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

  2. Анализ компонентов выхода системы,  т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее слабых внутренних и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).

  3. Анализ конкурентоспособности, эффективности  и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, сильных внутренних и слабых сторон конкурентов.

  4. Анализ механизма действия закона  конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского)  законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

  5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

  6. Анализ механизма действия закона  конкуренции на входе системы,  антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

  7. Анализ внешних угроз и возможностей, сильных внутренних и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

  8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).

  9. Анализ качества управляемой  подсистемы системы стратегического  менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости услуг, качества их сервиса,  инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

  10.  Анализ  качества управляющей  подсистемы системы стратегического  менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

  11. Анализ структуры, содержания  и качества связей в системе   стратегического  маркетинга,  инновационного  и  производственного  менеджмента, тактического  маркетинга,  установление их слабых и сильных сторон.

  12. Анализ конкурентоспособности предоставляемых услуг, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

  13. Анализ эффективности использования  ресурсов.

  14. Анализ устойчивости функционирования организации.

  15. Установление стратегических и  тактических факторов повышения конкурентоспособности услуг, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

    
 
 
 
 
 
 

Раздел 2. Практическая часть. Разработка мероприятий  по повышению конкурентоспособности фирмы ( на примере ООО «ТКА – Трэвел»)

2.1. Формирование стратегии конкурентоспособности туристической фирмы ООО «ТКА – Трэвел»

     Существуют  разные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно определены М.И.Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патентные («нишевые») стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии. В приложении 2 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М. Портера, И. Ансоффа, Г.Л. Азоева, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, по типам, определенным М.И. Кнышем.

     Сущность  виолентных стратегий заключается  в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.