Проблемы реструктуризации

ПЛАН 
ВВЕДЕНИЕ 3 
ГЛАВА I  
1.1. Необходимость реструктуризации. 5 
1.2. Цели и задачи проведения  
реструктуризации. 6 
1.3. Подготовка к реструктуризации. 8 
1.4. Принципы проведения  
реструктуризации. 9 
ГЛАВА II  
2.1. Реструктуризация в условиях кризисной  
ситуации. 13 
2.2. Риски, возникающие при проведении  
реструктуризации. 16 
2.3. Критерии оценки успеха реструктуризации. 20 
2.4. Современный опыт проведения  
реструктуризации. 23 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 29 
ПРИЛОЖЕНИЯ 30 
ВВЕДЕНИЕ 
Реформы связаны с реструктурными преобразованиями народного хозяйства в соответствии с рыночными отношениями. Но экономика инерционна, а поэтому требуются напряжённые усилия, большие материальные и интеллектуальные затраты. Глубина и скорость изменений зависят во многом от государства и возможностями подкрепить их значительными инвестиционными ресурсами. 
Экономические процессы в любой стране сопровождаются непрерывной адаптацией связей, образующих организационную и материальную структуры народного хозяйства. Среди множества происходящих в нём сдвигов, особое место принадлежит технологическим преобразованиям на микроуровне. В рыночной, циклически развивающейся экономике частота микроструктурных адаптационных изменений на разных фазах цикла, существенно различна. Максимальной интенсивности они достигают в фазе кризиса, приобретая характер масштабной структурной перестройки. 
Таким образом, структурная перестройка - это глубокие преобразования производительных сил, определяемые необходимостью технологического обновления производства и его приспособления к изменяющимся внутренним и внешним условиям. Важнейшими целями являются: 
реорганизация производства, в том числе ликвидация неэффективных звеньев; 
разделение и слияние предприятий; 
замена физически и морально устаревших основных фондов; 
внедрение технических нововведений; 
выпуск новой продукции. 
Формирование рыночной экономики происходит на двух уровнях: макроэкономическом и микроэкономическом. Отстают оба уровня, но многое может быть решено непосредственно на предприятиях. Почти во всех отраслях народного хозяйства имеются общие проблемы и во многом сходны пути их решения. Среди этих проблем - низкий уровень использования производственных мощностей, низкая платёжеспособность предприятий, вытеснение денежных взаимозачётов натуральными, утрата коллективами предприятий преимущества акционерной формы собственности. 
ГЛАВА I 
1.1. Необходимость реструктуризации. 
Чтобы выжить в новых рыночных условиях буквально всем предприятиям приходится проводить разнообразные структурные преобразования. Их цель - превратить предприятия, которые прежде зависели от решения государственных чиновников, в независимые коммерческие компании, ориентированные на нужды потребителей и способные выдерживать давление конкурирующего импорта потребительских и инвестиционных товаров. 
Необходимость реструктуризации предприятий совершенно неизбежна по ряду очень серьёзных причин: 
неэффективность системы управления предприятием, обусловленную: 
отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; 
недостаточным знанием конъюнктуры рынка; 
низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий; 
неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками производства; 
низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственые результаты его деятельности. Действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности между собственниками (акционерами) и управляющими ещё не отлажен; 
небольшие размеры уставного капитала акционерных обществ. Так на начало 1996 года более 85 % акционерных обществ имели уставной капитал менее 100 миллионов рублей и только у 3 % таких обществ уставной капитал превосходил 1 миллиард рублей; 
отсутствие эффективного механизма судебных решений, особенно в части обращения взысканья на имущество должника; 
необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекательность; 
высокие расходы на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства; 
практику перекрёстного субсидирования и деформированную структуру издержек производства вследствие деформации цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, оказывающих существенное влияние на конкурентоспособность продукции российских предприятий; 
отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти. 
Подчинённость системы бухгалтерского учёта целям налогообложения деформирует реальную картину финансово-экономического состояния предприятия. Действующая система бухгалтерского учёта приводит к искажению соотношения доходов и расходов предприятия и обложению налогами фиктивной прибыли, возникающей при продаже продукции по цене, ниже себестоимости, она лишает предприятия права самостоятельной квалификации расходов на капитальные и текущие затраты, на текущие затраты и расходы будущих периодов. 
1.2. Цели и задачи проведения реструктуризации. 
Для устранения отмеченных негативных тенденций необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурообразующего элемента экономической политики России. 
Изменение среды функционирования предприятий, являвшееся до настоящего времени основным направлением реформы, должно быть в ближайшие годы дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях. 
Поэтапный, стимулируемый государством, процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформы предприятий. 
Целью реформы предприятий является содействие их реструктуризации, способствующей улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов. 
Реформирование должно проводится предприятиями самостоятельно. Однако в условиях экономического спада и платёжного кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без государственной поддержки. 
Федеральные органы исполнительной власти, прямо не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования тем предприятиям, которые активно реформируются. 
Приоритетными задачами реформы предприятий являются: 
обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий; 
защита прав акционеров (для акционерных обществ); 
чёткое разграничение ответственности участников (учредителей) и управляющих, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участи в капитале акционерного общества; 
совершенствование механизмов исполнения судебных решений; 
обеспечение учредителей, акционеров, участников, инвесторов и кредиторов достоверной информацией о финансово-экономическом положении предприятий; 
создание эффективного управления предприятиями; 
изменение системы бухгалтерского учёта как одного из основных источников формирования экономических показателей и инструмента для анализа хозяйственной деятельности предприятия, привести его в соответствие с международными стандартами. 
1.3. Подготовка к реструктуризации. 
Реструктуризация - сложная проблема, для решения которой необходимо создание соответствующей концепции. Кроме того, начиная процесс реструктуризации, следует иметь "перед глазами" синтезированный "портрет" предприятия, каким оно станет в конце. 
Основной способ реструктуризации - выделение из существующей структуры предприятия самостоятельных бизнес-единиц, т. е. малых предприятий или небольших акционерных обществ, которые, производя обеспеченную платёжеспособным рыночным способом продукцию, будут стремиться максимально, задействовать имеющиеся производственные кадровые возможности, чтобы дифференцировать свою деятельность в нужных рынку направлениях. Минимизировать издержки, обеспечить работой свой персонал и занять перспективные ниши рынка. 
Реструктуризация обычно выполняется за счёт внутренних ресурсов и поэтому является сугубо "внутренним" процессом. Процесс реструктуризации связан с возникновением и разрешением "личных" проблем работающих на предприятии людей, что вызывается необходимостью перераспределения (часто и сокращения) ряда сотрудников и переориентацией трудовой деятельности специалистов. 
Следует чётко смоделировать все варианты проекта реструктуризации и показать коллективу, в каком направлении способно развиваться предприятие, как оно сможет функционировать, и на какой основе, что получит коллектив в целом. Это даст возможность каждому сотруднику оценить свои перспективы. Иными словами реструктуризация нуждается в кадровом обеспечении. 
Обычно план реструктуризации состоит из следующих этапов. 
Обоснование целей - корпоративная стратегия и бизнес-ориентация; производственная, функциональная, ресурсная, управленческая, маркетинговая и кадровая стратегия; цели и меры, обеспечивающие реструктуризацию. 
Моделирование и выбор эффективной и гибкой структуры - переход от "как есть" к "как надо". 
Выработка программы и механизмов управления предприятием, т. е. системы мероприятий, с помощью которых будут реализованы изменения, привязанные к определённым срокам и обеспеченные финансированием и другими ресурсами. 
Определение функциональной дифференциации и производственных (деловых и межличностных) взаимоотношений. 
1.4. Принципы проведения реструктуризации. 
Решение о реформировании предприятий и программа реформирования принимаются общим собранием учредителей акционерного общества, для государственных предприятий - уполномоченным органом исполнительной власти. 
К числу обязательных мер при реформировании отнесены мероприятия, обеспечивающие соответствие условия их деятельности действующим законодательным и нормативным актам. Прежде всего, введение реестра акционеров независимым регистратором - юридическим лицом, при этом, если число владельцев именных ценных бумаг превышает 500, держателем реестра должна быть независимая специализированная организация, являющаяся профессиональным участником рынка ценных бумаг. Это откроет предприятию путь к такому источнику инвестиций, как эмиссия ценных бумаг. 
Большое значение придаётся корректированию Устава предприятия и уточнённого контракта с руководителем предприятия для более чёткого разграничения полномочий и ответственности между учредителями и управляющим. 
В правительственной программе предусмотрена также реализация прав собственности на землю, на которой расположено ране приватизированные здания, сооружения и т. д. 
Необходимые условия реформы - проведение реструктуризации задолженности в бюджет по состоянию на 1.01.97 г., разработка программы мер по ликвидации задолженности по оплате труда, а также переход на начисление акцизов и НДС по мере отгрузки товара. 
Неденежные формы расчётов за поставки сырья и готовой продукции получили очень широкое распространение. Нередко и заработная плата выплачивается продукцией предприятия. 
Всё это деформирует финансовую систему, приводит к уменьшению денежных поступлений для финансирования бюджетных организаций и социальной сферы. 
Правительственной программой предусматриваются меры по снижению неденежных форм расчётов: 
стимулирующую ценовую политику по отношению к потребителям, использующие неденежные формы расчётов; 
постепенный отказ от деловых отношений с партнёрами, использующими неденежные формы расчётов; 
введение ограничений на бартерные расчёты путём их лимитирования; 
эффективна также интеграция с крупными потребителями продукции, с осуществлением через своего представителя. Контроля за финансовыми потоками и деловой активностью таких партнёров. 
При реформировании предприятий будут вводиться мероприятия рекомендательного характера. Например, после проведения в установленном порядке переоценки активов предприятия, ему рекомендуется проводить изменение уставного капитала в соответствии с рыночной стоимостью чистых активов, что даст возможность увеличить размер уставного капитала АО или уставного фонда госпредприятия. Большое значение имеет активация анализа положения предприятия на рынке, анализ экономического развития отрасли в России и регионе, определение потребителей и реальной ёмкости рынка (сложившиеся цены, насыщенность рынка), выявление конкурентов и анализ их деятельности, анализ стратегии сбыта и снабжения (прямые связи, биржевая сеть, экспорт готовой продукции, импорт сырья и т. д.). 
Тщательный экономический анализ даст возможность принять решение по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции, а экономические расчёты покажут, есть ли смысл выпускать сложившийся ассортимент. Важно каждому предприятию уделить самое серьёзное внимание патентно-лицензионной работе по защите своей интеллектуальной собственности (регистрации товарных знаков, патентование изделий, передовых технологий и т. д.). 
Проведя тщательный маркетинговый анализ положения предприятия на рынке, определить стратегию дальнейшего развития. Принять решение о закрытии нерентабельных производств, выводе или консервированию излишних мощностей. 
На современном рынке, в условиях возникшей конкуренции, преимущество имеет производитель, применяющий гибкую ценовую политику в сочетании с взаимной системой расчётов, которые способствуют спросу на продукцию. 
В акционерных обществах и государственных предприятиях должна быть произведена работа по повышению восприимчивости к новым технологиям и направлению финансовых ресурсов не на потребление, а на развитие и совершенствование производства. Для улучшения сбыта, расширения, и закрепления рынка следует организовать постоянно действующие рекламные мероприятия в средствах массовой информации, в розничной торговой сети, через проведение дегустаций. Через продуманную контрактную систему найма высококвалифицированных кадров, а также путём усиления юридической, маркетинговой и финансовой служб ряд предприятий добивается ускорения рыночных преобразований. Сегодня современному предприятию не обойтись без системного повышения квалификации кадров через отраслевые высшие учебные заведения, курсы повышения квалификации и другие формы обучения. 
ГЛАВА II 
2.1. Реструктуризация в условиях кризисной ситуации. 
Реструктуризация недавно приватизированных российских предприятий является очень сложной проблемой, т. к. она осуществляется в условиях кризиса, в условиях ещё более неблагоприятных, чем в других странах с переходной экономикой. Это тот случай, когда процесс идёт не "благодаря", а "вопреки". К противодействующим реструктуризации факторам относится наследство, оставшееся от эпохи централизованного планирования, запоздалое достижение финансовой стабилизации и деформированная структура собственности, подрывающая эффективность управления компаниями. 
Рудименты централизованного планирования. 
При централизованном способе планирования основной заботой руководителей предприятий было получение ресурсов, необходимых для выполнения плановых заданий. К классическим диспропорциям того времени в деятельности предприятий относятся избыточная численность занятых, сверхнормативное накопление товарно-материальных запасов, чрезмерная вертикальная интеграция и отторжение нововведений. 
В результате разрыва традиционных финансовых связей при распаде СССР, либерализации цен и снятия таможенных ограничений на импорт, огромное число российских предприятий столкнулось с резким падением спроса на их продукцию. Высокие темпы инфляции и низкая загрузка производственных мощностей усугубили их быстро ухудшающееся финансовое положение. 
Запоздалая финансовая стабилизация. 
Известно, что экономический рост возобновился, прежде всего, в тех странах с переходной экономикой, которые достигли финансовой стабилизации на очень раннем этапе реформ. Россия сумела обеспечить финансовую стабилизацию лишь в 1996 году, более через четыре года после начала радикальных рыночных реформ. Естественно, что в условиях практически гиперинфляции, когда кредитные ресурсы недоступны для предприятий, и непрерывного спада производства, наблюдавшегося в российской экономике вплоть до конца 1996 года, процесс реструктуризации протекал крайне вяло. 
Деформированная структура собственности. 
Наиболее важной задачей программы ваучерной приватизации было освобождение предприятий от политического контроля, предоставление им возможности действовать на коммерческой основе. Однако сама схема ваучерной приватизации, разработанная под влиянием политических соображений, привела к возникновению деформированной структуры собственности, подрывающей эффективность управления компаниями. 
Программа ваучерной приватизации предоставляла администрации и трудовым коллективам (внутренним участникам приватизации), приобретать значительные пакеты акций своих компаний бесплатно или на крайне льготных условиях. 
Подавляющее большинство предприятий выбрало вариант приватизации, дающий возможность внутренним участникам приобрести большую часть (51 %) собственности по закрытой подписке, а затем увеличить её за счёт открытых ваучерных аукционов. С течением времени многие директора укрепили своё право собственности на предприятия, скупая акции у рабочих. В итоге в руках директорского корпуса и работников предприятий оказалось сконцентрировано право собственности на российские компании. 
Результаты исследований показывают, что в 1996 году директора, рассматриваемые как группа, владели 18 % акций своих предприятий, а рабочие - 40 %; при этом внешние физические и юридические лица в среднем обладали 32 % акций российских компаний. 
Перекос прав собственности в компаниях в пользу внутренних участников, а также недостаточное юридическое обеспечение прав акционеров, приводят к тому, что исполнительные дирекции приватизированных российских предприятий действуют практически бесконтрольно. Эффективное корпоративное управление отсутствует. Нередко директора предприятий преследуют свои личные краткосрочные финансовые цели в ущерб долгосрочным интересам компании и внешних акционеров, заинтересованных в максимизации прибыли. 
В качестве конкретного примера можно привести следующий: клиенты одной компании сообщили, что администрация потребовала от них предоплату за услуги. В результате компания потеряла клиента, обратившегося к другим поставщикам услуг. У данной компании есть крупный сторонний акционер, который, тем не менее, не может помешать администрации проводить такую разрушительную политику. 
Проведённые обследования показали, что большинство руководителей предпочитают отказываться от привлечения внешних инвестиций для модернизации и реструктурирования предприятий, если это снижает степень их контроля над своими компаниями. 
Опросы, проведённые в 1995-1996 годах показали, что 2/3 генеральных директоров возражают против продажи большинства акций стороннему инвестору, который бы вложил в предприятие капитал, необходимый для его модернизации и реструктурирования. 
На основе фактов, полученных в ходе опросов руководителей предприятий нельзя делать выводы о поведении всех директоров-акционеров, как группы, однако концентрация прав собственности на предприятия в руках тех же директоров, которые управляли ими в эпоху централизованного планирования, а ныне не могут (или не хотят) осуществлять перемены - это без сомнения, ключевой фактор, замедляющий темпы постприватизационной российской промышленности. 
По тем же выше изложенным неблагоприятным условиям для реструктуризации, сложившимся в России в переходный период, государству приходится вмешиваться в процесс реструктуризации предприятий. 
Без финансовой поддержки государства (предпочтительно в форме льготных целевых кредитов) процессы реструктуризации предприятий могут растянуться на социально неприемлемый срок. К сожалению, в настоящее время в условиях дефицита бюджетных средств, государство не может придавать этим процессам достойно мощный импульс. Но помочь нескольким десяткам или даже сотням предприятий в регионах страны, вполне реально. Не менее важно и то, что полученный опыт реструктуризации можно распространить через семинары и учебные пособия в заметны для экономики страны масштабах. 
На рисунке (приложение 1) показана эволюция финансирования программ поддержки реструктуризации, осуществляемых Российским центром приватизации. Число компаний, получающих донорскую помощь, с 1993 года постепенно увеличивалось и к 1997 году достигло максимума. В дальнейшем количество компаний, получающих бесплатную помощь при реструктуризации, уменьшается, и проведение реструктуризации возьмёт на себя частный сектор. Таким образом, внешняя поддержка - это лишь временная мера, ускоряющая реструктуризацию предприятий. На смену ей должно придти финансирование реструктуризации самими предприятиями. 
В начале проведения рыночных реформ приватизированные предприятия мало, чем отличались друг от друга по своим финансовым показателям: большинство компаний находилось в бедственном положении. С течением времени дифференциация предприятий принимала всё более отчётливый характер, и лидеры, успешно адаптировавшиеся в условиях рынка, стали резко отрываться вперёд. Естественно, что РЦП сознательно стремится оказывать помощь тем компаниям, которые имеют наибольший потенциал для успешной работы в течение длительного времени и могут послужить примером для других. Нежизнеспособные компании отсеиваются в процессе отбора. Вероятно, они будут, в конечном счете, подвергнуты процедуре банкротства и ликвидированы. 
2.2. Риски, возникающие при проведении реструктуризации. 
Начиная с 1991 года стала усиленно пропагандироваться идея, что новые частные собственники смогут значительно эффективнее, чем государство, управлять промышленными предприятиями. 
Однако в ходе проведения рыночной реформы выяснилось, что о высокой эффективности частного собственника оказывается верным далеко не всегда. Конечно, в силу более мощных стимулов и большей свободы действий, при прочих равных условиях, деятельность частного владельца фирмы при непосредственном управлении ею, скорее всего, окажется эффективнее, чем наёмного менеджера. Владетелей фирмы, в отличие от наёмного управляющего, не будет предпринимать действий, направленных на получение личного дохода в ущерб интересам фирмы. Но всё это справедливо только по отношению к мелким предприятиям и организациям, находящимся в собственности одного владельца. 
Совершенно другая ситуация складывается на крупных и средних предприятиях. В современных условиях во всём мире такие предприятия, если они не принадлежат государству, являются объектами коллективной собственности и существуют, как правило, в организационно-правовой форме либо акционерного общества с ограниченной ответственностью. Владельцы этих предприятий, даже располагая контрольным пакетом акций, назначают наёмного управляющего - менеджера или директора, от которых фактически зависит эффективность работы предприятия. В этом плане ситуация на частном и государственном предприятиях фактически одинакова. Отличие состоит лишь в том, кто и как осуществляет подбор и назначение руководителя, кто и как контролирует деятельность предприятия. 
В России руководители государственных, а во многих случаях и государственно-частных предприятий, назначаются органами государственного управления, которые имеют всю необходимую информацию о деловых качествах и о репутации большинства специалистов. Новые, частные владельцы приватизированных предприятий такой информацией не обладают, кадры за частую, подбираются случайно. Поэтому известны многочисленные случаи, когда управляющие фирм, предпринимают действия, направленные на получение личной выгоды за счёт интересов фирмы. 
В российской практике частные владельцы контрольных пакетов акций подчас предпочитают получать прибыль за счёт дивидендов, выплачиваемых по акциям предприятия, или курса роста его акций, а иными способами. Очень часто владелец контрольного пакета акций учреждает торгово-посредническую фирму, и, пользуясь своим влиянием на администрацию предприятия, заключает договор, представляющей данной фирме право на реализацию части продукции предприятия. Как правило, посредническая фирма приобретает у предприятия продукцию по заниженным ценам, т. е. ценам, близким к себестоимости, а продаёт по рыночным. 
Таким образом, происходит "перекачка" прибыли предприятия в собственность торгово-посреднической фирмы (её владельцу). Подобные операции исключительно выгоды для частных владельцев контрольных пакетов акций и обладают, с их точки зрения, рядом преимуществ: 
владельцы посреднической фирмы имеют возможность присваивать практически всю прибыль предприятия, а не только ту её часть, которая соответствует их доле в уставном капитале; 
данная схема позволяет "уводить" большую часть прибыли от налогообложения, т. к. налоговый контроль здесь слабее; 
за счёт задержки перечисления посреднической фирмой предприятию средств за проданную продукцию, владельцем контрольного пакета акций может быть получена дополнительная прибыль, поскольку за это время проводятся высоко прибыльные краткосрочные финансовые операции. 
Такая система организации сбыта, как правило, приводит к серьёзному ухудшению финансового положения основного предприятия, а это позволяет его администрации и владельцам активно требовать, а зачастую и получать субсидии и льготы из государственного и региональных бюджетов для поддержки производства. 
Передача части имущества предприятия в аренду независимым фирмам в ряде случаев способна затруднить организацию производственного процесса на самом предприятии. Кроме того, выделение из его состава самостоятельных образований, имеющих собственные экономические интересы, может серьёзно осложнить взаимоотношения между предприятием и арендными фирмами, нарушить сложившиеся производственно-технологические связи. 
У новых, самостоятельных фирм, отсутствует заинтересованность в эффективной работе базового предприятия в целом, т. к. они руководствуются собственными интересами. При образовании дочерних фирм могут возникнуть предпосылки для распада производственной системы предприятия из-за выхода из неё ряда структурных подразделений, но это не страшно. Стоит лишь наладить жёсткий контроль за движением прав собственности на имущество дочерних фирм и систему управления пакетами акций, принадлежащих головному предприятию. 
Не исключено, что могут возникнуть определённые проблемы, связанные с изменением характера сложившихся производственно-технологических связей как между подразделениями, преобразованными в дочерние фирмы, так и, что особенно важно, между дочерними фирмами и головным предприятием. На практике взаимоотношения дочерних фирм и крупных предприятий часто складываются не в пользу последних и выливаются в политику перекачки имущества, финансовых и других ресурсов в дочерние фирмы. Для предотвращения этого важно детально проработать систему взаимосвязи головной компании с дочерними фирмами. 
Не менее рискованно привлекать иностранных инвесторов. Очень часто они приобретают российские предприятия с целью устранить с мирового рынка потенциального конкурента. Для этого они производят переориентацию предприятия на выпуск устаревшей и неконкурентоспособной продукции. Так они поступали в бывших социалистических странах (восточная ФРГ, Чехия). В России это может повториться, т. к. многие государства по-прежнему считают нашу страну потенциальным противником, а российскую промышленность - как очень опасного конкурента, хотя бы в будущем. 
В России иностранные инвесторы практикуют и другие недобросовестные методы ведения дел. Создаваемые, якобы для добычи нефти, совместные предприятия, в действительности не вкладывали никаких средств в развитие нефтедобычи, а скупали продукцию у российских предприятий и, пользуясь таможенными и налоговыми льготами, перепродавали её на мировых рынках. 
В ряде случаев действия предприятий, контролируемых иностранными инвесторами, нанесли прямой ущерб интересам России. Например, поставка наиболее качественной продукции на мировой рынок по демпинговым ценам при одновременном отнесении затрат на производство менее качественной продукции, реализуемой внутри страны. Это привело к её существенному удорожанию и снижению конкурентоспособности по сравнению с аналогичной импортной продукцией. 
2.3. Критерии оценки успеха реструктуризации. 
Финансирование соответствующих программ осуществляется из средств налогоплательщиков стран-доноров. Как оценить насколько эффективно расходуются эти средства? Каковы разумные критерии успеха (или неудачи) содействия реструктуризации с учётом того, что условия в России явно не благоприятствовали успеху? 
Сложность проблемы выбора хорошо видна на следующем примере: предприятию по производству аккумуляторов оказана помощь в совершенствовании системы управления финансами. Обучены сотрудники, предприятие начало использовать западные стандарты ведения бухгалтерского учёта, наладило систему управленческой отчётности. Но технология производства аккумуляторов осталась прежней, устаревшей. Продукция предприятия неконкурентоспособна, поскольку импортные аккумуляторы дешевле и надёжнее. Как оценить результаты этого проекта? Формально он выполнен успешно: руководство завода действительно внесло рекомендованные изменения в системы бухгалтерского учёта и финансового контроля, повысились профессиональные знания персонала, овладевшего навыками "ноу-хау". И всё же это предприятие нельзя приводить в качестве примера безоговорочного успеха реструктуризации, хотя ясно, что существенное улучшение системы управления финансами "высветило" те недостатки, которые не позволяют предприятию производить конкурентоспособную продукцию, и поможет его руководителям разработать грамотную стратегию развития. 
С учётом выше сказанного решили различать два типа критериев успеха: "жёсткие" (поддающиеся количественному измерению) и "эластичные" (количественно не измеримые) критерии. 
"Жёсткие" критерии успеха. Согласно им, компания - получатель помощи, должна так реализовать рекомендованные изменения, чтобы эти изменения привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально. К конкретным жёстким критериям относятся следующие: 
привлечение внешних инвестиций; 
создание совместного предприятия; 
установление стратегического партнёрства; 
повышение объёмов реализации; 
увеличение экспорта; 
снижение издержек производства. 
Однако при существующих в России экономических условиях применение "жёстких" критериев успеха имеет ряд ограничений. В развитых рыночных экономиках прибыль и рентабельность, общепринятые показатели успешной работы компании. Но в России прибыль не обязательно является надёжным показателем успеха, т. к. сроки выполнения некоторых проектов реструктуризации были очень короткими и слишком мало времени прошло с момента их завершения, чтобы делать выводы относительно воздействия принятых мер на повышение рентабельности производства. Можно привести много аналогичных примеров. 
Как уже отмечалось, спад в российской экономике продолжался до конца 1996 года, т. е. в течение периода выполнения большинства программ реструктуризации. С учётом этих неблагоприятных условий, требовать от предприятий - получателей помощи немедленного увеличения объёмов реализации означает, по-видимому, установление слишком высоких стандартов. 
Содействие реструктуризации можно считать успешным, если можно документально доказать, что осуществление рекомендованных изменений (например, организация отдела маркетинга, увеличение ассортимента) привело к расширению рынка сбыта, позволило найти новых покупателей. Но если доход предприятия возрос в результате распродажи товарно-материальных запасов, то это, всего лишь, одноразовый выигрыш, который не может свидетельствовать об успехе реструктуризации. 
Совершенно нет гарантий, что у компаний, отвечающих сегодня "жёстким" критериям успеха, имеются долгосрочные перспективы, не исключено, что в перспективе они не прекратят свою деятельность, не выдержав борьбы с конкурентами. 
"Эластичные" критерии успеха в отличие от "жёстких" учитывают такие позитивные результаты реструктуризации, как, например, обучение руководителей предприятий и российских консультантов, что не поддаётся прямому измерению, но может быть отнесено к долгосрочным инвестициям в "человеческий капитал". 
"Эластичные" результаты не менее важны, чем "жёсткие". В российских условиях трудно переоценить роль обучения и создания инфраструктуры консультационных услуг. К критериям успешности, разработанным РЦП, относятся такие: 
число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; 
степень участи российских консультантов в реализации проектов технической помощи; 
количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации и т. п. 
Поскольку у большинства руководителей российских предприятий ощущается недостаток разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых в рыночных условиях, задача РЦП заключается в ознакомлении их с возможными путями решения максимально широкого круга управленческих проблем, начиная с внедрения международных стандартов бухгалтерского и управленческого учёта и заканчивая предоставлением информации по таким видам деятельности, как стратегическое планирование, исследование рынка, ценовая политика и т. д. 
2.4. Современный опыт в проведении реструктуризации. 
Программы содействия реструктуризации, руководство которыми в течение последних четырёх лет осуществляет РЦП, можно разделить на три категории: прямая помощь предприятиям, проведение целевых семинаров, а также распространение книг и учебных материалов. 
Прямое содействие реструктуризации. 
РЦП произвёл конкурсный отбор и обеспечил оказание технической помощи ряду промышленных предприятий, где продолжающийся процесс реструктуризации можно считать успешным даже по "жёстким" критериям. Эти случаи, отдельные из которых описаны ниже, можно рассматривать как модели для других компаний. 
Обувная фирма "Баско", в 1990 году крупный западный производитель обуви подписал 10-летнее соглашение относительно предоставления российскому предприятию лицензии на производство некоторых видов обуви под его, широко известным, торговым знаком. Важнейшим фактором, заставившим выбрать "Баско", был её сырейный цех, где свиная кожа обрабатывалась на уровне стандартов качества, соответствовавших требованиям данной западной компании. Однако распад СССР задержал реализацию этого проекта. 
В 1996 году "Баско" выиграл конкурс на участие в осуществляемой РЦП Программе поддержки управления маркетингом. Консультанты предприняли ряд шагов, направленных на восстановление и ускорение развития деловых отношений "Баско" с её западными партнёром. 
В частности, было проведено исследование российского рынка обуви, включая перспективы спроса на определённую её марку, и определены российские дистрибьюторы, имеющие необходимую инфраструктуру для маркетинга и сбыта обуви, произведённой по лицензии западной фирмы. В конечном счете, образовано партнёрство по производству (по лицензии) и сбыту в России больших партий высококачественной обуви. 
Муромский радиозавод в 1992 году преобразован в ОАО "МРЗ". В течение нескольких лет сотрудники института помогали ему совершенствовать организационную структуру управления заводом и проводить его реструктуризацию. Сегодня это 26 производственных цехов и самостоятельных участков, которые специализируются на производстве автомагнитол, радиоприёмников, средств громкоговорящей связи для многих отраслей. Завод занимает одно из ведущих мест в России по производству радиоаппаратуры. (Схема организационной структуры ОАО "МРЗ" см. в приложении 2). 
"Сарансккабель". Производитель силовых кабелей для передачи электроэнергии и кабелей связи до получения технической помощи был благополучным предприятием, но в связи с усилением конкуренции стал терять свои позиции на рынке. 
Администрация предприятия совместно с консультантами подготовила и реализовала рекомендации по сокращению издержек производства. Были уменьшены производственные отходы, сокращены внеплановые простои оборудования, закуплены новые пресс-формы и улучшена система фильтрации смазки для ускорения производственных процессов. В результате принятых мер снизилась себестоимость продукции, повысилась её конкурентоспособность. По оценкам достигнутая экономия составила минимум 400 тысяч долларов в год. 
"Вышневолоцкий текстильщик" (ВВТ). В начале работы над проектом ВВТ производил главным образом марлю для медицинских целей и некоторые материалы для министерства обороны. Экспортных рынков у него не было. Основным импульсом к осуществлению перемен явилось участие предприятия в Франкфуртской текстильной ярмарке. В ходе реализации проекта технической помощи французская дизайнерская компания разработала модные виды тканей, ВВТ расширил и обновил ассортимент выпускаемой продукции и приступил к производству, всецело ориентированному на удовлетворение спроса потребителей. В результате фабрика стала продавать свою продукцию новым покупателям в Западной Европе, странах Балтии и США, и на российском розничном рынке. Благодаря усилиям консультантов ВВТ начал продажу крупных объёмов суровой ткани в США. Учёт запросов потребителей позволил ему значительно сократить запасы готовой продукции и улучшить положение с оборотным капиталом. 
Ефремовский завод синтетического каучука (ЕЗСК). Ещё до получения технической помощи ЕЗСК экспортировал значительные объёмы синтетического каучука в Западную Европу и Северную Америку через совместное торговое предприятие с немецкой фирмой, поставляя его ведущим мировым производителям шин. Тем не менее, в начале 1994 года загрузка производственных мощностей завода составила всего 20 %, его финансовое положение было весьма непростым, имелись серьёзные проблемы с оборотным капиталом. Важной причиной этого явилась низкая скорость обращения оборотных средств при высокой инфляции. Наряду с другими мерами по реструктуризации ЕЗСК консультанты помогли предприятию получить экспортные кредиты на условиях, близких к тем, что действуют на западных рынках. Согласно двум кредитным соглашениям, оплата за продукцию, экспортируемую через СП Ефремовского завода, осуществлялась на условиях "франко-завод". В результате использования новых механизмов оплаты значительно улучшилась ситуация с оборотным капиталом. Были проведены успешные переговоры относительно выделения займов ЕБРР на инвестиции и модернизацию, и на замену оборудования. 
Эти успехи были достигнуты в "обычных" отраслях промышленности, не ориентированных на экспорт и не связанных с производством сырья. Реструктуризация в таких отраслях - центральная проблема, которая стоит сейчас перед российской экономикой. 
Обучающие программы и целевые семинары. Цель ряда программ заключалась в том, чтобы ознакомить руководителей российских предприятий с навыками, необходимыми для работы в условиях рынка. Одна из наиболее известных программ - семинары по передаче навыков ("toolkit seminars") они были направлены на распространение практического опыта, полученного при выполнении проектов реструктуризации российских предприятий. 
Распространение книг и учебных материалов. В 1995-1996 гг. РЦП активно участвовал в подготовке и издании серии книг, посвящённых управлению. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
Чтобы выжить в новых рыночных условиях предприятиям приходится проводить разнообразные структурные преобразования, направленные на повышение их конкурентоспособности. 
Необходимость реструктуризации обусловлена целым рядом причин: неэффективность системы управления, низкий уровень ответственности предприятий за последствия принимаемых решений, небольшие размеры уставного капитала, отсутствие эффективного механизма судебных решений, необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса, отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия и т. д. 
Целью реформирования предприятий является содействие их реструктуризации, способствующей улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, улучшению финансово-экономических результатов. 
При подготовке к реструктуризации надо хорошо себе представлять синтезированный "портрет" предприятия, - каким оно станет, когда совершится переход от того "как есть" к тому "как надо". 
Для реализации поэтапного стимулирования государством перехода на общепринятые принципы функционирования необходимо: 
а) предъявить требования к реформируемому предприятию; 
б) разработать комплекс мер по стимулированию выполнения предприятиями предъявляемых к ним требований; 
в) создать условия для выполнения реформирования предприятия; 
г) разработать систему мер, способствующих улучшению экономического положения предприятия; 
д) внедрить новую, соответствующую международным стандартам, систему бухгалтерского учёта. 
В условиях кризисной ситуации реструктуризации предприятий противодействуют следующие факторы: 
рудименты централизованного управления; 
запоздалая финансовая стабилизация; 
дифференцированная структура собственности. 
При осуществлении реструктуризации предприятий, особенно при заключении договорных обязательств, могут возникнуть негативные ситуации, которые называют рисками ("перекачка" прибыли предприятия в собственность торгово-посреднической фирмы, нарушение взаимоотношений между предприятиями и арендуемыми фирмами и т. п.). 
Для оценки результатов реструктуризации существует два типа критериев успеха: "жёсткие" (поддающиеся количественному измерению) и "эластичные" (количественно не измеряемые). 
Программы содействия реструктуризации, руководство которыми в течение последних четырёх лет осуществляет РЦП, можно разделить на три категории: прямая помощь предприятиям, проведение целевых семинаров, а также распространение книг и учебных материалов. 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
Айке Б., Рижерман Р. От предприятия к фирме/ЭКО, 1994. - № 9. 
Арсеньев В. Рейтинг кризиса/"Коммерсант", 19.08.99. 
Арцышевский А. Структурная перестройка/Экономист, 2000. - № 1. 
Елекоев С., Зондхев Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий/Вопросы экономики, 1997. - № 9. 
Жигалов Л., Хануков Э. Основные направления современного этапа реформирования предприятий/Пищевая промышленность, 1998. - № 4. 
Катков В.М. Совершенствование оргструктуры и система распределения полномочий/ЭКО, 1999. - № 9. 
Концепция реформирования предприятий/Вопросы экономики, 1997. - № 9. 
Матвеев А. реформа предприятий между концепцией и практикой/Экономика и жизнь, 1997. - № 50. 
Янковский А. Реструктуризация предприятий, взгляд изнутри/ЭКО, 1999. - № 9.