Причины возникновения конфликтов в организациях

     Содержание 
 
 

Введение………………………………………………………………………….3

1. Причины возникновения конфликтов в организации……………………..5

2. Основные модели поведения в конфликтах………………………………..7

3. Методы предотвращения конфликтов………………………………………9

Заключение……………………………………………………………………….15

Список  литературы………………………………………………………………17 

      ВВЕДЕНИЕ 

     В силу того, что конфликты оказывают  огромное влияние на жизнь организаций, оптимизация их является важнейшим  условием эффективного руководства. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организация) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

     Обращение с организационными конфликтами  – это позиция руководителя и  любого другого работника по отношению  к конфликтам и соответствующее  ей поведение. Умелое обращение с  конфликтами включает в себя как  деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими. Последнее представляет собой контроль над процессом  и формами протекания конфликта  с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов.

     Диалектика  любого конфликта состоит в том, что он не просто сталкивает в противоборстве некие объекты. В ходе разрешения собственно конфликта его участники  нередко находят пути улучшения  какой-либо ситуации или проблемы, что  в конечном итоге улучшает жизнь  и делает вечно актуальной тему настоящей  работы. Ценность конфликтов состоит  в том, что они предотвращают  окостенение социальной системы, открывают  дорогу инновациям.

     Проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

     С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее  время руководителям многих уровней  не хватает элементарной конфликтологической  культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие  конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш».

     Цель  работы – рассмотреть теоретические  аспекты возникновения конфликтов в организациях и на основе этого  разработать практические рекомендации по предотвращению и профилактике конфликтных ситуаций в организациях.

     Задачи  данной работы следующие:

     Рассмотреть причины возникновения конфликтов; дать содержательную характеристику основным стратегиям и методам предотвращения конфликтных ситуаций. 

1. Причины  возникновения конфликтов в организации и методы их предотвращения 
 

     Причины конфликтов

     Конфликты в деловой среде вызываются различными причинами и протекают при неодинаковых обстоятельствах. Чаще всего они вызываются нарушением или несоблюдением норм деловой этики или возникают в результате столкновения противоположных мнений, несовместимых ценностей, различных оценок и подходов. Самое верное средство ликвидировать конфликты такого рода состоит в том, чтобы найти все-таки такие общие ценности, оценки и подходы, которые принимали бы конфликтующие стороны. При этом важно уметь избегать насильственного навязывания своего мнения, нельзя категорически отрицать то, что утверждает оппонент, попутно отпуская в его адрес незаслуженные упреки.

     Конфликты ценностных ориентаций обычно возникают непредвиденно, стихийно, ситуативно. Чаще всего "пищу" им дают отрицательные оценки, носящие критический характер. Поэтому такие оценки лучше не делать, а если и делать, то очень осторожно. Американский психолог Дейл Карнеги по этому поводу замечает, что критика является той "опасной искрой, которая может вызвать взрыв в пороховом погребе гордости" и далее продолжает советовать: "Вместо того, чтобы осуждать людей, давайте попытаемся понять их. Попытаемся представить себе, почему они поступают именно так, а не иначе. Это намного полезнее и интереснее, чем заниматься критикой".

      В условиях конфликтной ситуации, связанной с критикой действий собеседника, главное - не потерять внутреннего самообладания, сразу же прекратить критику, постараться объективно выявить истинные причины, вызвавшие недовольство, и любым способом смягчить напряженную ситуацию, а дальше, как говорят "дело техники", т.е. умело использовать свои этические знания. Выдержка, такт, устранение любой тенденциозности, щепетильное соблюдение делового этикета — все это во многом определяет морально-психологическую тональность такого конфликта и "работает" на его погашение. Когда между участниками деловой встречи отсутствует элементарное взаимопонимание, конфликтная ситуация может возникнуть совершенно неожиданно, даже без причин. Как показывает анализ конфликтов такого рода, конфликтующие стороны обычно не делают даже слабых попыток, чтобы понять мотивы и интересы противоположной стороны. А на самом деле эти мотивы часто бывают не так уж плохи, хотя мы невольно пытаемся представить их в негативном свете своей озлобленности.

     Часто из-за недостатка информации мы склонны представлять весьма доброжелательные мотивы как высокомерные амбиции, забывая, что нет ничего более обманчивого, чем мнимая очевидность. Поэтому для достижения взаимопонимания следует поставить себя на место своего взволнованного собеседника, а любое его действие, которое мы расцениваем как конфликт, всесторонне осмыслить и понять, а также выяснить, в чем все-таки дело. При этом нужно стараться сохранять хладнокровие и не выражать поспешно своих негативных эмоций. Существенно способствуют созданию конфликтных ситуаций неправильные манеры поведения и различного рода дурные привычки. Поэтому не следует в присутствии собеседника сидеть "развалясь в кресле", раскачиваться на стуле, сидеть на самом его краешке, класть нога на ногу, покачивать ногой во время разговора. Следует постоянно держать под контролем свои руки. Установлено, что собеседника очень смущает и порой очень раздражает, когда его коллега начинает непроизвольно "барабанить" пальцами по столу или нетерпеливо постукивать по нему различными посторонними предметами (спичечным коробком, зажигалкой и т.п.). Большой заряд конфликтности носят и ситуации, которые возникают вследствие нарушения норм делового этикета, при добродушной бесцеремонности в деловом разговоре.

     Сюда же следует отнести повышенную категоричность суждений, неоправданное и всегда неуместное в деловых взаимоотношениях морализаторство, частое перебивание в процессе беседы. Такие, казалось бы "мелочи жизни" всегда воспринимаются в несколько преувеличенном виде и потому очень легко могут перерасти в конфликт. 

     2. Основные модели поведения в конфликтах 

     Когда человек попадает в конфликтную  ситуацию, для более эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать определенный стиль поведения. Психологи выделяют следующие пять типовых стратегий поведения  в конфликтных ситуациях:

     1. Приспособление (изменение своей  позиции, перестройка поведения,  сглаживание противоречий в ущерб  своим интересам).

     2. Компромисс (урегулирование разногласий  путем взаимных уступок).

     3. Сотрудничество (совместная выработка  решения, удовлетворяющего интересы  всех сторон: пусть длительная  и состоящая из нескольких  этапов, но идущая на пользу  делу).

     4. Игнорирование конфликта (стремление  выйти из конфликтной ситуации, не решая ее).

     5. Соперничество, конкуренция (открытая  борьба за свои интересы, упорное  отстаивание своей позиции). Ниже  даны рекомендации по использованию  того или иного способа разрешения  конфликта и указаны случаи, в  которых данная стратегия поведения  наиболее целесообразна.

     1. Приспособление: наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия связан с более сложными проблемами по сравнению с теми, которые рассматриваются сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие; существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобрели навыки, извлекая уроки из собственных ошибок; необходимо признать собственную неправоту; для отстаивания своей точки зрения требуются много времени и значительные интеллектуальные усилия; вас не особенно волнует случившееся; вы чувствуете, что важнее сохранить с оппонентом хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы; вы понимаете, что итог намного важнее для оппонента, чем для вас.

     2. Компромисс: у сторон одинаково  убедительные аргументы; необходимо  время для урегулирования сложных  проблем; необходимо принять срочное  решение при дефиците времени;  сотрудничество и директивное  утверждение своей точки зрения  не приведут к успеху; обе стороны  обладают одинаковой властью  и имеют взаимоисключающие интересы; вас может устроить временное  решение; удовлетворение ваших  требований имеет для вас не  очень большое значение, и вы  можете несколько изменить поставленную  вначале цель; компромисс позволит  вам сохранить взаимоотношения  с оппонентом, и вы предпочитаете  получить хоть что-то, чем потерять  все. 

     3. Сотрудничество: необходимо найти  общее решение, если каждый  подход к проблеме важен и  не допускает компромиссных вариантов;  целями обсуждения являются приобретение  совместного опыта работы и  получение широкой информации; необходимы  интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников. Представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповая сплоченность; у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной. У вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов); вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

     4. Игнорирование: источник разногласий  тривиален и несущественен по  сравнению с более важными  задачами; необходимо время, чтобы  восстановить спокойствие и создать  условия для трезвой оценки  ситуации; изучение ситуации и  поиск дополнительной информации  о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения; предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других более серьезных проблем; подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт; напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала; вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу; у вас мало полномочий для решения проблемы или для решения желательным для вас способом; немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

     5. Соперничество: требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций; при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте). При взаимодействии с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль; исход очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы; вы обладаете достаточными полномочиями для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее; вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять. 

     3. Методы предотвращения конфликтов 

     Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо внести изменения в реальное положение дел в соответствии с ожиданиями оппонентов, либо попытаться изменить их отношение к нему. Практически надо действовать в следующей последовательности: