Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

      При этом, если небольшая организация  ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

      Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

      Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

      Встречаются ситуации, когда стратегические и  оперативные планы выполняются  одновременно. Главный недостаток такой  практики — это возникновение  препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

      Если  содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации  является составление схем воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

      • лучше уяснить процесс планирования в целом;

      • классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

      • организовать процесс контроля за выполнением  каждого этапа процесса планирования.

      Конечно, последовательные схемы не могут  стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

      • во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

      •  во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

      Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

      Тем не менее, составление схем очень  полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

      Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две  основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

      Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало  разрыва между двумя 5-летними  планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 1996—2000 гг. по истечении 1994 г. добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний горизонт — с 1997 г. по 2001 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (1996) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

      В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

      В процессе планирования принимают участие:

      •  во-первых, высшее руководство организации;

      •  во-вторых, команда плановиков;

      •  в-третьих, руководители и специалисты  подразделений.

      Идеальной, как уже указывалось, является такая  ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

      Высшее  руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

      Высший  менеджмент должен сделать процесс  планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

      Другая  функция высшего руководства  заключается в разработке стратегии  фирмы и принятии решений по стратегическому  планированию. Руководство фирмы  определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения. Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

      Руководство среднего и низшего звена, а также  специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

      Служба  планирования принимает участие  в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

      Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

      Вместе  с менеджерами плановики участвуют  в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

      Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

      Плановая  служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

      Полезным  для организации является привлечение  консультанта по планированию.

      Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:

      •  помощь в подготовке решений по планированию;

      • обучение и консультирование высшего  руководства по вопросам планирования;

      •  советы в организации совещаний  по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;

      •  рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы плановые команды, какова их величина? Состав и величина служб планирования в организации зависят от

      типа  организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.

      1.  Очень многие маленькие фирмы  не нуждаются в плановике, работающем  на полную ставку. Поэтому они  зачастую вовсе отказываются от его услуг. Эту неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

      2. Для организаций средних размеров  характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.

      3. В больших фирмах размеры служб  планирования варьируются от 1—2 человек, а иногда — до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.

      В последнее время в связи с  созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденции к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек.

      Несмотря  на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:

      •  быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в  то же время обладать свойствами дипломата;

      • ощущать стиль фирмы, уметь применять  свои знания в разработке политики фирмы;

      • хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;

      •  уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами, финансистами, администраторами и др.;

      •  обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;

      •  быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном.

      Таким, образом планирование необходимо всем предприятием, для того чтобы добиться успеха в условиях конкуренции.