Мотивация ценных и талантливых сотрудников

     Мотивация ценных и талантливых сотрудников 

     Время от времени любой руководитель сталкивается со следующей ситуацией. Уходит сотрудник, ему находят, казалось бы, равноценную  замену, а результаты постепенно ухудшаются. Новый специалист довольно хорош, и  его работу можно признать удовлетворительной, но нет прежнего блеска, сверхэффективности, которую обеспечивал ушедший сотрудник.

     Речь  идет о талантливых людях, борьба за которых становится парадигмой современного менеджмента. Если благополучие компании серьезно зависит от работы нескольких конкретных людей, то имеет смысл  идентифицировать их - понять, какие  специалисты критично важны для  компании, и выстроить для них  индивидуальные системы мотивации.

     Для этого сначала просчитываются потенциальные  потери компании от возможного ухода  ценного сотрудника, и в зависимости  от этого устанавливаются оптимальные  размеры его мотивации. К сожалению, пока в российских компаниях об этом задумываются мало. Проблема мотивации талантливых неординарных сотрудников многими руководителями не осознана и решается стихийно и без должного внимания. В России большинство компаний еще не до конца выстроили свой бизнес. Такие компании держатся на таланте предпринимателя, который их ведет, и на нескольких высококлассных специалистах, которые в них работают. Проблема сохранения редких специалистов для таких организаций, без преувеличения, вопрос их выживания на рынке.

     Такие люди обладают, как правило, собственной  внутренней системой мотивации. И задача руководителя, создавать условия, которые  бы ее поддерживали.

     Очень важно, чтобы ценный работник чувствовал себя комфортно в компании. Такой человек должен знать, что руководство понимает, что его вклад уникален. Он должен чувствовать, что в любой момент может прийти к любому начальнику и решить любые вопросы. В этом случае человек, скорее всего, останется в компании, какие бы ему ни делали предложения о переходе в другое место. Если человек на самом деле редкий специалист и для компании его необходимо сохранить, то лучше использовать индивидуальный подход, который сводится к двум моментам: повышению лояльности и повышению информированности о делах компании и уровня взаимодействия с руководством. Лояльность выгодна компании. И лояльность сотрудника на сложных участках значит очень много.

     В основном для людей, обладающих большими способностями, важны мотивации  более высокого уровня, чем деньги. Главное - попытаться понять этого одаренного сотрудника. Потому что он - отдельно взятая ценность. Не принимая скоропалительных решений, вы имеете возможность разобраться в мотивациях, которые движут этим человеком, и дальше можете планировать свои шаги.

     Взаимодействие  с руководством - серьезный фактор мотивации «незаменимого». Такому человеку бывает очень важно, что руководитель время от времени заходит к нему посоветоваться и обсудить некоторые проблемы, пускай даже выходящие за рамки его компетенции. Это ценится и воспринимается как признание его значимости.

     Другой  способ мотивировать одаренную личность - это, как ни странно, перестать его контролировать. Давление в таких случаях противопоказано.

     Более того, даже активную поддержку со стороны  руководства талантливый человек  нередко воспринимает как контроль - и замыкается. Однако вообще оставить его без контроля нельзя. Выходом  может стать более или менее  регулярное обсуждение его дел, что  позволяет руководителю оставаться в курсе работы «незаменимого».

     Тем не менее было бы ошибкой думать, что ценный сотрудник совершенно равнодушен к деньгам. Более того, размер оплаты часто воспринимается им как все то же самое свидетельство признания заслуг перед компанией. Здесь предпочтительны стратегические премии за выполнение долгосрочных задач, которые составляют большой процент от зарплаты.

     Безусловно, при взаимоотношениях с «незаменимыми» высок риск, что, почувствовав свою силу, они начнут шантажировать руководство. В таком случае оптимальным может быть подход, при котором анализируется соотношение инвестиций и отдачи. Привилегии даже самому ценному сотруднику можно давать до определенной степени. Иначе может получиться затратная статья.¹

     Как замотивировать талантливых сотрудников? Прежде всего необходимо  обеспечивать благоприятные условия для выявления  и раскрытия потенциала сотрудника. И тогда повышение эффективности  и результативности работы станет личной целью его самого. Помните слова  Маленького Принца? Создайте потребность. Зажгите энтузиазм. Пусть цели, поставленные перед сотрудником, будут приняты  им как собственные. Пусть в нем  проснется здоровый азарт. Пусть  он почувствует, что он — именно та личность, которая необходима компании, и что компания ценит его время. Ключевая роль в этом процессе развития персонала должна быть отведена линейному  менеджменту. Они должны:

     — не жалеть времени на проведение мотивирующих бесед;

     — не экономить заслуженные похвалы  в адрес своих коллег и подчиненных; вернуть персонал к активной деятельности, внушив им веру в то, что сотрудники — каждый из них — представляют ценность для бизнеса;

     — зажечь их желание развиваться самостоятельно в рамках целей вашей компании. HR-специалисты как никто знают: полюбить свою работу способен только тот, чьи профессиональные амбиции  реализуются в полном объеме, чей  пытливый ум получает достаточно пищи для размышлений, обеспечивая профессиональное развитие. Есть еще одна группа сотрудников  — тех, у кого нет профессиональных амбиций, но которых мотивирует и  профессионально развивает их отношение  к компании. Они переносят лояльность к компании на выполняемые ими  функции, стараясь делать свою работу как можно лучше. Методы мотивации  для первых и вторых должны отличаться, но результат того стоит.

     Второй  важный шаг — обеспечьте реализацию потребностей сотрудника:

     — потребность в признании его  личного вклада в общее дело: у  каждого достижения, у каждой рациональной идеи есть автор; коллеги должны знать  это имя. Зачастую руководители боятся или не желают хвалить своих подчиненных, допуская большую ошибку;

     — потребность в комфортном бизнес-окружении: доверие к его профессионализму, лояльность и терпимость к ошибкам  дают возможность обучаться на них;

     — потребность видеть карьерные горизонты: стабильность и прогнозируемое развитие карьеры в измеримом будущем  являются залогом вовлеченности  и лояльности; тогда никакой хедхантер  не страшен;

     — потребность в личном саморазвитии: ставьте перед ним сложные  завышенные цели — цели посильные, но требующие приложения дополнительных усилий или получения дополнительной информации. Задачи и проекты должны быть интересны;

     — потребность в получении справедливого  вознаграждения: как ни странно, но реально талантливые и способные  сотрудники на первое место в ранге  своих приоритетов выносят личное развитие и профессиональную самореализацию, а уже на втором месте для них  стоит материальная компенсация  прилагаемых усилий. Но оплата должна быть соразмерной затрачиваемым  усилиям.

     Третий  шаг: целевая горизонтальная ротация  персонала для расширения профессиональной экспертизы и более эффективного использования их потенциала. Ротация  должна быть своевременной. Она также  должна соответствовать ожиданиям  сотрудника.²

     Если  сотрудник перерос свою позицию, он начинает выполнять работу почти  механически, теряет к ней интерес. Чтобы это не привело к полному  равнодушию, сотрудника надо вовлекать  в интересные и сложные проекты, давать поручения, которые заставляли бы думать и искать решения. Словом, делать что-то такое, что отличается от обычной монотонной работы. Благодаря  этому мы не теряем квалифицированного специалиста, а, напротив, эффективно используем его опыт и знания. У самого сотрудника возникает ощущение своей нужности, он понимает, что у него особый статус и положение. Иными словами, сотрудник  строит так называемую горизонтальную карьеру – работает в смежных  сферах, в новых развивающихся  направлениях бизнеса. Авторитет работника  в таком случае подчеркивается не повышением в должности, а вовлечением в наиболее важные для компании проекты. Кстати, появятся основания и материально поощрить его, скажем выплатить премию за успешную реализацию проекта.

     Одним из способов мотивации ценных сотрудников  является организация обучения стажировок и обучения. Можно организовывать повышение квалификации в высших учебных заведениях.

     11 способов удержать ключевых сотрудников:

• перевод в новое подразделение на более высокую должность (без повышения зарплаты);
• делегирование части полномочий непосредственного руководителя;
• подключение к участию в приоритетном проекте компании;
• предоставление места на охраняемой парковке;
• обед группы ключевых сотрудников с членами совета директоров;
• рабочее кресло (рабочий стол) на заказ;
• именные канцелярские принадлежности;
• упоминание имени лучшего сотрудника на продукте компании;
• предоставление возможности выступать на конференциях от имени компании;
• создание условий для вступления в профессиональные и отраслевые объединения;
• помощь в написании статей в профессиональные издания.

     Таким образом, руководитель должен, прежде всего, понимать, какие сотрудники являются для компании наиболее важными, и создать для них индивидуальную систему мотивации. Ценному сотруднику обязательно необходимо ощущать свою значимость в организации. Очень важно хвалить «незаменимого» работника и ставить для него сложные цели, тем самым давая возможность совершенствоваться и развиваться. Не стоит забывать и о материальном вознаграждении, ведь уровень оплаты труда и материальных поощрений также является своего рода выражением признания заслуг перед компанией. Работодатель должен помнить, что мотивация ценных сотрудников была и остается одной из ключевых задач процесса управления персоналом организации.