Матрица Мак-Кинси

  Матрица Мак – Кинси. Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey &  Co.  по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.  

  Структура матрицы GE/McKinsey

  Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность  отрасли. Каждая ось условно разделена  на три части: низкая, средняя и  высокая. Соответственно, матрица состоит  из 9 квадрантов (3х3).

  Модель  основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

  Вертикальная ось Y - Сила бизнеса

  Горизонтальная  ось X – Привлекательность отрасли 

  Размер  круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру  ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

  Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey:

  Сила  бизнеса: Относительный размер, Рост, Доля рынка,  Позиция, Сравнительная рентабельность, Чистый доход, Технологическое состояние, Образ, имидж предприятия, Руководство и люди

    Привлекательность  отрасли: Абсолютный размер, Рост рынка, Широта рынка, Ценообразование, Структура конкуренции, Отраслевая норма прибыли, Социальная роль, Влияние на окружающую среду, Юридические ограничения

  Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

  Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами – наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами.. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

  Три квадранта в верхней левой  части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать  в рост этих бизнес-единиц.

  1. Сохранение  и упрочнение позиции на рынке  (Grow/Penetrate):

  Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

  сохранение  лидерства на этом рынке;

  инвестирование  для обеспечения роста с максимально  возможной скоростью.

  2. Инвестирование  в рост (Invest for Growth):

  Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации: концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявление и устранение слабых сторон.

  3. Выборочный  сбор урожая или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

  Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации: поиск растущих сегментов; инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка; усиливать свое лидерство на рынке.

  Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

  4. Выборочное  инвестирование или уход с  рынка (Selective Investment / Divestment):

  Эти бизнесы работают на очень привлекательных  рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации: поиск ниш; узкая специализация; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

  5. Стратегия  сегментирования и выборочное  инвестирование (Segment & Selective Investment):

  Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации (см. конкурентные стратегии по М.Портеру) – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

  6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

  Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении  текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для  этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание  краткосрочной конкурентоспособности  бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно  наблюдать за конкурентами, пытающимися  оживить этот рынок. Рекомендации: сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

  Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов  сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

  7. Контролируемый  уход или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

  Слабые  бизнесы на средних рынках. Попытка  увеличить их конкурентоспособность  и долю рынка может быть слишком  дорогой и не окупиться на таком  рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации: специализация; поиск узких ниш; планируемый уход с этого рынка.

  8. Сбор  урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

  В таком  положении организации целесообразно  сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса  в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиций; планируемый уход с этого рынка.

  9. Быстрый  уход с рынка или атака конкурентов  (Rapid Exit or Attack).

  Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.Рекомендации: вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования. 

  Применение  матрицы GE/McKinsey

  Матрица применяется при наличии в  компании большого количества отдельных  стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

  Матрица является удобным инструментом определения  приоритетности инвестирования в различные  виды бизнеса и для перераспределения  ресурсов 

  Матрица может использоваться на всех уровнях  внутри компании. На корпоративном  уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

  Недостатки  матрицы GE/McKinsey

  Хотя  выводы, которые делаются на основе этой матрицы и выглядят слишком  широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие  стратегии. Менеджер должен быть в курсе  потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся  к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

  Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

  Оценка  рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что  она обязательно отражается в  среднем потенциале получения прибыли  в долгосрочной перспективе для  всех участников этой отрасли. 

  Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

  Разбивка  осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.